Alors que nous approchons de la barre des 2000 comptes ouverts, que nous atteignons un état très satisfaisant de la palette de services que nous proposons aux entrepreneurs, nous préparons deux changements importants : tout d'abord, les abonnements payants vont être activés, d'ici une dizaine de jours. Enfin, au delà des services payants que vous achetiez déjà au coup par coup, vous allez pouvoir exprimer votre joie d'utiliser le Bureau Virtuel en nous commandant un abonnement mensuel de 15 euros. Le second changement concerne la grille de tarifs et notamment le compte gratuit : nous allons réduire de 100 fiches à 25 fiches le niveau d'utilisation gratuit du Bureau. Nous mettrons cela en place demain... ou après demain ! Recommandez à vos proches d'ouvrir des comptes rapidement, car bien sur la règle n'est pas rétroactive : tout compte ouvert avant la date du changement aura droit à 100 fiches.

Le marketing continue d’être un challenge difficile pour beaucoup de jeunes sociétés avec lesquelles je travaille. Je crois que le marketing est globalement devenu ces dernières années une tâche encore plus critique pour les jeunes entreprises. Il est beaucoup plus difficile aujourd’hui de se différencier en ayant construit un « meilleur » produit. Les barrières d’entrée sont faibles et il y a au moins une poignée d’autres startups qui font quelque chose de similaire à ce que vous faites (si vous ne le croyez pas, c’est que vous n’avez pas encore cherché assez). Ce qui sépare souvent une jeune entreprise-qui-réussit d’une jeune entreprise-qui-ne-réussit-pas-tant-que-ça, c’est leur marketing. Si vous trouvez une manière de gagner des clients plus efficace que celles de vos concurrents , il y a de grandes chances pour que vous gagniez. Il est certain qu'avoir un bon produit aide aussi (cela rend le marketing beaucoup plus facile), mais cela ne suffit plus. En supposant, bien sur, que cela n’ai jamais existé.

Les règles du marketing d’une start-up

1. La plupart des startups ont un problème de marketing : La plupart des startup que je connais n’ont pas de problème avec la technologie. Il est plus probable qu’elles soient capables de fabriquer un produit qu’elles ne soient capables de le marketer et de trouver des clients

2. Rechercher l’élévation : Les startups doivent être efficace lorsqu’il en est de la manière dont ils vont distribuer leur produit. Peu peuvent s’offrir les services d’une force de vente indépendante. Les jeunes sociétés devraient donc, à la place, rechercher les activités qui lui permettent de s’élever (i.e. celles où un petit investissement peut déboucher sur un succès disproportionné). La meilleure façon de trouver un levier est d’essayer beaucoup de petites choses créatives et de voir si ça marche.

3. Ne recherchez pas de clientèle : Celui-ci porte un peu à controverse. Je pense que dans le monde d’aujourd’hui, il revient très cher et il est difficile pour une jeune entreprise de se placer sur le marché en recherchant des gens ou des organisations qui seraient de formidables clients. Je crois qu’il est beaucoup plus efficaced’aider vos meilleurs clients à vous trouver. Celui-ci est très important alors je vais vous le répéter plus clairement :

Au lieu de dépenser de l’argent en essayant de courir après vos meilleurs clients, les jeunes sociétés devraient à la place se concentrer sur la meilleure façon d’aider leurs meilleurs clients à les trouver.

4. Réduisez le délai d’appréciation : Dans la plupart des marchés d’aujourd’hui, les clients sont impatients et exigeants. Essayez de réduire le délai d’appréciation de votre produit. Le délai d’appréciation est le temps dont ont besoin vos clients pour apprécier / bénéficier de votre produit. Beaucoup de jeunes sociétés se concentrent sur l’augmentation du niveau de satisfaction (i.e. « Si vous passez 15 minutes de plus, vous obtiendrez beaucoup plus de valeur… »). C’est la mauvaise approche. N’augmentez pas le niveau de bénéfice, mais réduisez le temps nécessaire à l’obtention du bénéfice minimal.

5. Il est plus facile de vendre un produit que les clients aiment : C’est une citation évidente, mais elle a toujours besoin d’être dite. Si les clients aiment le produit, il est plus probable qu’ils le disent à d’autres personnes. C’est le meilleur point de levier et l’une des meilleures manières d’être distribué. Il est important de remarquer ici qu’il se peut que vous ne sachiez pas ce qu’aime votre clientèle (ce que vous pensez être ce qui donne de la valeur à votre produit peut être différent de ce que les clients voient en fait comme important. Dans le doute (ce qui est le cas la plupart du temps), demandez à vos clients.

6. Les produits non-morts se vendent mieux : Les clients potentiels aiment voir qu’un produit évolue. Démontrez à votre marché qu’il y a des signes de vie dans votre société. Un produit qui ne change pas est un produit mort. Personne ne veut acheter un produit mort (même s’il est bon).

7. Soyez transparents : Nous vivons dans un monde où les options sont abondantes et où il y a beaucoup de « bruit » sur le marché. Les clients sont devenus sceptiques et cyniques. La plupart des jeunes sociétés ne donnent pas assez de crédit à leurs clients. Ils sont plus intelligents que vous ne le croyiez. Soyez honnête. Soyez transparent. Essayer de pousser un client à acheter quelque chose en le tournant en bourrique peut marcher à court terme et vous rapportera quelques clients, mais cela échoue presque toujours sur le long terme.

8. Vos clients devraient vendre : Tout le monde sait que les références clients (quand un client conseille un autre client) sont une excellente manière de vendre un produit. J’irais même plus loin en disant que si au moins une partie de vos ventes n’arrivent pas par l’intermédiaire de vos clients, c’est qu’il y a quelque chose qui ne va pas. Si vous faites les choses bien (et que vous êtes transparents, et que vous ne tournez pas vos clients en bourriques), alors, les références de clients devraient être l’aboutissement naturel de vos activités.

9. Soyez objectifs et empathiques : Cela me surprend toujours de voir comment des personnes exceptionnellement brillantes peuvent se tromper sur leur offre. Plus tard dans la journée, posez-vous calmement quelques minutes quand vous serez seul et posez-vous la question : « Si j’étais un client potentiel, sachant tout ce que je sais sur la société et son produit, l'achèterais-je ? Autrement dit, si vous laissiez votre entreprise demain, et, en sachant tout ce que vous savez, achèteriez-vous votre propre produit ? Lorsque vous vendez quelque chose, l’empathie est souvent la capacité la plus sous-estimée. Si vous savez être honnête avec vous-même et véritablement vous mettre à la place de votre client, des choses étonnantes commencent à arriver.

Et vous, avez-vous des idées pour qu’une start-up améliore son marketing ? Est-ce un problème que vous rencontrez également ou l’avez-vous totalement résolu ? Nous aimerions beaucoup connaître vos impressions sur le sujet.

L’article qui précède est la traduction de l’article «Pithy Insights On Startup Marketing» de Dharmesh Shah. La traduction et la publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Dharmesh Shah sur onstartups.com

Dharmesh Shah est diplômé dans un premier temps de l’université de l’Alabama en informatique, et d’un Master Spécialisé du MIT, en innovation et leadership. Passionné de programmation et d’entreprenariat, il a par ailleurs créé plusieurs sociétés, dont la dernière, Hubspot, permet de créer et d’optimiser un site internet et son marketing. Vous retrouverez ici une sélection d'articles de son site d’actualité de l’entreprenariat high-tech.

Il est trop tard pour jouer !

Les 10 plus rapides à avoir répondu que le nom de la société de Guy Kawasaki est Garage Technology Ventures, recevront dans les prochains jours une édition de son ouvrage, L'Art de se Lancer, paru aux Editions Diateino.

Toutes nos félicitations aux 10 gagants :

• Jean-François Delpierre
• Lejec1030
• Anne Gousset
• Tony Phung
• Dan Cohen
• Christian Delvaux
• William Carville
• Véronique Plasson
• Joseph Elias
• Peggy Niango

Pour que nous puissions vous adresser une édition du livre dans les meilleurs délais, merci à tous ceux qui ne l'ont pas fait de nous communiquer votre adresse postale, via l'email contact at entreprise-facile.com en reprécisant vos noms et prénoms.

Nous attendons vos commentaires et impressions sur cet ouvrage, n'hésitez pas réagir sur ce blog.

Trouvée sur le blog de Thomas Legrain, cette vidéo hilarante sur la création d'entreprise en France. Elle date de 2003, la création d'entreprise est probablement bien plus facile en France aujourd'hui. N'hésitez pas à nous dire si cette vidéo relate une expérience vécue !



Bravo aux auteurs, François Pérusse et Antoine Bouckaert !

Olivier Ezratti vient de mettre en ligne sur son blog Opinions Libres la nouvelle version de son excellent document sur l'aide aux entrepreneurs, nous vous le recommandons !

Voici un message de notre invité Glenn Kelman, directeur de Redfin, une société qui permet aux gens d’acheter des maisons sur Internet. Il offre un point de vue alternatif à mon message sur la facilité de créer une société à la longue traîne, généré par l’utilisateur, web 2.0, de contenu open-source et ayant pour but la mise en place d’un réseau social.

Le mois dernier, Guy a traité James Hong et Markus Frind comme des héros pour gérer des sites web multi-millionnaires comme Hot or Not (Sexy ou pas ?) ou Plenty of Fish (Suffisamment de poissons) en sous-vêtements. Leurs statistiques sont à tomber par terre : Douze milliards de pages vues, 380 clics par secondes, deux heures de travail par jour.

Récemment, j’ai réfléchi à combien il était difficile, et non pas facile, de créer une nouvelle entreprise. La difficulté est passée de mode. Comme des étudiants universitaires qui se vanteraient de la manière dont ils ont vaguement travaillé leurs cours, les jeunes sociétés projettent précieusement une image de facilité. Quelque soit mon lieu de travail, nous sentions secrètement le contraire. Nous sommes assaillis par les doutes, mortifiés par nos propres failles, entourés d’incompétents, irrités par des détails stupides. Essayer d’être comme James ou Markus a seulement été contre-productif.

Et maintenant, après avoir créé quelques sociétés, je ne suis même pas sûr que je voudrais que ça soit aussi facile. Travailler deux heures par jour n’était pas mon objectif quand je suis venu m’installer dans la Sillicon Valley. Quelqu’un se souvient-il de la vieille vidéo de Steve Jobs lançant le Mac ? Il avait les larmes aux yeux. Et même si Jobs est Jobs et que je ne suis personne, je savais ce qu’il ressentait. J’avais eu la même réaction—de manière absurde—en lançant un logiciel sur un portail internet et plus récemment avec Redfin, un nouveau site web immobilier.

« Le plaisir mégalomaniaque de la création, » écrit le psychanalyste Edmund Berger, « produit un certain type d’exaltation qui n’est comparable avec aucune autre expérience par les autres mortels. » Jobs ne pleurait pas seulement de joie, mais à cause de tout le bricolage, le pleurnichage, les exigences, les retouches de vente, et les spasmes d’autocritiques qui entrent dans la composition d’un beau produit. Tout cela était remboursé d’un seul coup.

Comme les âmes de Dostoïevsky qui sont admises au paradis parce qu’elles ne se sont jamais considérées comme dignes d'y aller, les entrepreneurs qui réussissent ne peuvent pas être convaincus qu’aucune autre entreprise n'a les mêmes problèmes que les leurs, puisqu’ils comparent constamment les soirées de lancement triomphales et les histoires révisionnistes de sociétés qui réussissent, à leurs propres problèmes quotidiens. Juste pour que vous sachiez que vous n’êtes pas seul, voici un top 10 des manières dont une jeune société peut se sentir profondément enlisée sans l’être réellement.

1. Les vrais croyants deviennent fous à la plus petite des provocations. Les meilleurs personnes dans la création d’entreprise se font trop de soucis. Ils restent éveillés tard pour écrire des mémos à la Jerry Maguire, écoutant discrètement les appels de soutien, faisant rapidement les tâches administratives, citant Joel Spolsky d’Aerons ou Paul Graham de Cubes. Ce sont votre cœur et vos os, donc vous devez leur donner ce dont ils ont besoin, c’est-à-dire beaucoup. La seule façon de les avoir de votre coté est de leur accorder de l’importance.

2. Les grands projets attirent de bonnes personnes. Si vous n’êtes pas en train de faire quelque chose qui en vaille le peine, vous ne trouverez jamais personne de valable pour travailler dessus. Je pense souvent à ce qu’Ezra Pound dit une fois dans l’un de ses poèmes épiques, que « si c’est un échec, ce sera un échec valant tous les succès de son époque ». Nous n’écrivons pas de la poésie, mais il est important pour nous de faire de la concurrence aux agences immobilières plutôt que de simplement publier leurs publicités. Vous avez besoin d’une grosse mission pour recruter des gens qui attachent de l’importance à ce que vous faites.

3. Les jeunes sociétés sont des attrape-originaux. Vous devez être fondamentalement déçu par la manière dont les choses marchent chez Microsoft pour les quitter, mais aussi plutôt irréaliste pour croire que le monde peut changer et rejoindre une jeune société innovante. C’est une combinaison volatile qui peut donner lieu à des changements d’humeur de groupe et à une équipe vêtue d’habits légèrement bariolés. Ainsi, ne vous inquiétez pas si votre société semble avoir plus que sa part normale d’huluberlus.

4. Une bonne programmation prend du temps. Un informaticien de génie peut faire dix fois plus que dix médiocres, et ceci tout spécialement durant la phase de lancement d’un projet. Mais les ingénieurs de génie ont toujours besoin de temps : A chaque fois que nous avions pensé que notre talent, éparpillé comme de la poussière par le paradigme enchanté de l'innovation, nous épargnerait de prévoir du temps pour créer et tester, nous l'avons payé. Faire quelque chose d’élégant prend du temps, et le culte du travail rapide va parfois à l’encontre de ça. « Ralentissez la précipitation ».

5. Tout le monde doit re-faire. Les raccourcis que vous avez dû prendre et les problèmes que vous n’aviez pas pu anticiper dans la construction de la version 1.0 de votre produit signifie toujours qu’il vous faudra faire une version 2.0 ou 3.0. Ne vous découragez pas ou ne perdez pas de vue vos objectifs à long terme. Contentez-vous de re-faire. C’est comme ça que ça marche.

6. Les leaders sans peur sont souvent terrifiés. Le dirigeant de la société la plus prometteuse que je connaisse a récemment utilisé Hikkup pour demander anonymement à ses amis sur Facebook si son idée était bonne. Le simple fait que vous vous en souciez ne signifie pas que votre idée est mauvaise ; Les meilleurs idées sont les plus effrayantes. Et surtout, ne croyez pas les déclarations d’après-coup d’entrepreneurs qui « savaient » ce qu’ils devaient faire.

7. Cela sera toujours un travail dur. La plupart des jeunes sociétés trouvent un problème intéressant à résoudre et continuent ensuite d’y travailler. Lors d’une récente cérémonie de récompenses, Steve Balmer, dirigeant exécutif de Microsoft a tenté d’expliquer le secret du succès de Microsoft et a seulement pu déclarer que c’était « beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup de travail ». C’est un cliché évident, mais la plupart des entrepreneurs restent fixés sur le moment où ils ont eu l’idée Eureka ! Si vous ne croyez pas que vous ayez un quelconque avantage compétitif sur le quel vous appuyer, vous êtes le genre de personne incertaine qui travaillera sa concurrence au sol, alors continuez de travailler.

8. Cela ne va pas aller mieux—ça l’est déjà. Dès les premiers jours, les jeunes entreprises se concentrent sur combien cela sera merveilleux lorsqu’ils auront du succès ; mais dès qu’elles en ont, elles commencent à parler de combien c’était merveilleux avant. Dès que je m’engage dans cette voie, je me souviens de la complainte de Bède Le Vénérable, selon laquelle ses contemporains du huitième siècle avaient perdu la ferveur des moines du septième siècle. Même au plus tôt des temps anciens, les gens étaient nostalgiques…des temps anciens. Les jeunes sociétés sont comme des monastères médiévaux : Toujours convaincus que le paradis est juste devant eux ou que les choses ne se sont dégradées que récemment. Si vous pouvez apprécier le processus de construction d’une entreprise plutôt que son résultat, alors, vous serez un meilleur leader.

9. La confiance est votre seule devise. Lors d’un déjeuner, la semaine dernière, un ingénieur a déclaré que la seule chose dont il se souvenait de son entretien était que nous lui avions dit que la seule issue pour Redfin--ou n’importe quelle jeune société innovante--était la faillite, mais qu’il devrait quand même nous rejoindre. C’est étrange, mais plus nous avons tenté d’avertir les gens des risques, plus ils semblaient les ignorer. Et puisque vous devez continuer de prendre des risques, vous devez continuer d’en avertir les gens. Vous ne voulez pas être comme Saddam Hussein, qui n’a jamais préparé ses généraux à une invasion parce qu’il ne pouvait pas admettre qu’il n’avait aucune arme nucléaire.

10. La concurrence commence à 100 millions de dollars. Un partenaire de Sequoia m’a dit un jour que la concurrence ne commençait vraiment que lorsque vous atteignez 100 millions de dollars de revenus. Peut-être que ce chiffre est plus bas de nos jours. Mais si vous faites quelque chose qui en vaille la peine, quelqu’un d’autre le fera aussi. Puisque vous ne pouvez pas voir ce qui se passe derrière le joli site web d’un concurrent, il est naturel de supposer que tous les challenges que vous avez surmontés s’appliquent juste à votre société. Ce n’est pas le cas, alors continuez à croire.

L’article qui précède est la traduction de l’article «On the other hand: The flip side of entrepreneurship by Glenn Kelman"» de Guy Kawasaki. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Guy Kawasaki.

Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

Technorati : guy kawasaki

Dans la plupart des jeunes entreprises, une des choses les plus dures à faire est de classer les tâches par ordre de priorité. Si votre société est comme la mienne, vous avez des centaines de choses sur lesquelles vous pourriez travailler. Il y a toujours plus d’idées et de tâches qu’il n’y a de personnes pour les faire. L’astuce est de trouver ce sur quoi vous devez travailler maintenant et ce sur quoi vous pouvez travailler plus tard. J’ai dû affronter ce challenge pendant la plupart de ma carrière professionnelle.

Savoir se donner des priorités n’est pas un challenge facile, parce qu’il y a de nombreux facteurs qui entrent en jeu. Je ne pense pas qu’il soit possible de trouver une liste de choses à faire dans un ordre « optimal » (et même si vous aviez l’ordre optimal, vous ne le sauriez pas ou vous ne seriez pas capables de le prouver).

Donc, la manière que j’aime utiliser pour résoudre ce type de problème, est d’analyser la nature même des fonctions. Voici comment je réfléchis à l’organisation des priorités dans une jeune société. Notez que ces points d'organisation des priorités sont relatifs au produit (dans mon cas, un logiciel de marketing sur internet). Mais, certains des principes s’appliquent certainement tout autant dans d’autres secteurs d’activité.

L’art d’ordonner les priorités de sa jeune entreprise

Quand vous lirez ceci, supposez que tous les autres facteurs sont égaux (ce qui, je le reconnais, n’est jamais vrai). Egalement, il est important de reconnaître que beaucoup de ma réflexion sur la priorisation des tâches ne marche pas pour le concept quoi qu’on en dise amorphe, de « jeune société à succès ». Je ne cherche pas seulement à avoir « le meilleur produit » ou à dégager les marges les plus fortes. De plus, je ne pense pas que l’approche classique qui est de « travailler sur les choses qui sont les plus importantes » ne soit bonne. Elle crée une tendance à sous optimiser le travail à cause d'autres facteurs.

Par exemple : Il peut y avoir une tâche critique que vous jugeriez comme de la « plus haute des priorités » mais il se peut aussi que vous ayez à la déférer parce qu’elle est si ennuyeuse que vous pourriez perdre votre meilleur développeur si vous le faites travailler dessus juste après qu’il ai fini de travailler sur une autre tâche ennuyeuse. Un des buts du processus d'organisation des priorités est de faire un usage optimal des ressources que vous avez – et de vous assurer que vous les garderez.

Mais, c’était une digression. Voici les choses auxquelles j’aime réfléchir quand je dois décider quoi faire.

1. La proximité avec la clientèle : Lorsque vous choisissez entre deux tâches d’importances égales, choisissez celle qui offre le plus de valeur à votre clientèle (i.e. celle la plus proche de ses besoins). Donc, bien que de choisir le ton de bleu le plus juste pour votre logo soit important – cela n’aide pas directement votre clientèle. (Note : Je reconnais que c’est un exemple extrême, mais depuis le début, je voulais être clair sur la structure de la liste).

2. La valeur visible : Les tâches qui créent de la valeur pouvant être vue l’emportent sur celles qui sont sous les couvertures. Les clients manquent souvent d’imagination et d’appréciation. Très tôt dans la vie de l’entreprise, il est très important de créer et la perception du progrès et le progrès en lui-même. D’un autre point de vue, les non-ingénieurs partagent certains traits avec les clients. Donc, votre directrice sera probablement plus impressionnée avec une fonction qu’elle peut voir plutôt qu’avec une qu’elle ne peut pas.

3. La non-controversialité : Choisissez des tâches qui ne créent pas de controverse, et qui ne requièrent pas de débat, de discussion ni beaucoup d’analyse. De manière très basique, choisissez les tâches qui sont « évidentes » (i.e. bien sûr que l’on devrait faire ça comme ça et bien sûr que l’on va le faire comme ça). Par exemple, une erreur qui efface toutes les données des clients de manière aléatoire mais qui est facilement corrigeable, est une priorité indiscutable. Tout le monde est d’accord sur le fait que c’est une erreur et qu’il n’y a pas à tergiverser pour la réparer.

4. Maximisez votre ratio de travail « !!! » : C’est probablement le plus important de ces points (et clairement mon préféré). C’est pourquoi j’ai adapté le titre de cet article. Cette astuce suggère que dans le doute, vous devriez choisir la tâche qui a le plus de ratio de surprise de votre client le plus élevé !!! (c’est celle qui va satisfaire le plus votre client pour le moins d’efforts/d’investissement). Vous seriez surpris de voir combien les ingénieurs ont du mal à comprendre cela. Nous avons cette notion erronée que le facteur de surprise « !!! » et le niveau de travail requis sont corrélés. Ce n’est pas le cas. Les clients sont impressionnés par les choses les plus triviales. Trouvez ces choses triviales et faites-les.

5. La productivité de l’équipe et sa préservation : Choisissez les tâches qui optimisent le niveau de productivité de vos équipes et minimisez les chances pour qu'une ou plus d'entre elles ne se dispersent. Les entrepreneurs les plus orientés vers le développement se trompent toujours sur ce point. Oui, obtenir le rapport qui vous dira précisemment combien vous perdez sur votre produit d'appel est important. Et oui, il vous le faut avant la fin de la semaine afin de pouvoir mettre à jour la feuille de suivi de vos investisseurs. Mais forcer cette tâche va être sous-optimal, car elle poussera vos programmeurs à vous abandonner - parce qu'alors, vous aurez deux problèmes. Bref, ne poussez pas trop sur les tâches "importantes". Gardez toujours à l'esprit l'état de votre équipe.

J'ai plusieurs autres points sur ma liste, mais ceux-ci sont les plus importants. Qu'en pensez-vous ? Comment allez-vous vous organiser dans la liste des cent premières choses que vous allez faire après la création de votre entreprise ? N'hésitez pas à laisser vos commentaires.

L’article qui précède est la traduction de l’article «The Art Of Startup Prioritization: Maximizing The Wow-To-Work Ratio» de Dharmesh Shah. La traduction et la publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Dharmesh Shah sur onstartups.com

Dharmesh Shah est diplômé dans un premier temps de l’université de l’Alabama en informatique, et d’un Master Spécialisé du MIT, en innovation et leadership. Passionné de programmation et d’entreprenariat, il a par ailleurs créé plusieurs sociétés, dont la dernière, Hubspot, permet de créer et d’optimiser un site internet et son marketing. Nous traduirons dorénavant une sélection d'articles de son site d’actualité de l’entreprenariat high-tech.

Je travaille dans le monde surréel de la Silicon Valley, où les fonds d’investissements financent des sociétés à partir de présentations Powerpoint et de résumés exécutifs. Mon ami Tim Berry pointa à juste titre le fait que les Business Plans ont toujours un rôle important dans « le reste du monde ». Il a raison, et il le saurait d’autant plus qu’il est le président de Palo Alto logiciels, le créateur principal de Business Plan Pro, et l’auteur d’un blog intitulé « Planifier, Création d’entreprises, Anecdotes » (en Anglais : Planning, Startups, Stories). Il a récemment été nommé Entrepreneur de l’année 2007 par l’Association des Petites Entreprises et de l’Entreprenariat Américaine (USASBE).

1. Question : Qui lit encore des business plans ?

Réponse : Que pensez-vous de « Qui devrait lire un business plan ? Le problème n’est pas de savoir si les fonds d’investissements vont lire votre Business Plan, mais c’est de planifier afin d’améliorer votre travail. Voici donc qui devrait lire un plan :

Premièrement, vous, le propriétaire, dirigeant, auteur du plan –et vous feriez mieux d’être aussi l'auteur du business plan—pas un quelconque consultant. Le plan est fait par vous et pour vous, et si le suivre, le réviser, le gérer et l’exécuter ne sont pas des choses importantes pour vous, alors, c’est que vous n’avez pas compris la planification. Planifier, ce n’est pas le document ; c’est contrôler votre destinée, c’est mieux gérer votre entreprise, c’est de fixer des objectifs et suivre les progrès, et c’est de maintenir votre regard sur l’horizon au lieu de se concentrer sur les nids de poules devant vous. Si vous ne le lisez pas régulièrement, alors, ne demandez à personne d’autre de le faire.

Deuxièmement, les membres de l’équipe, l’équipe de direction, et les collaborateurs. Un business plan est une manière de se coordonner, de communiquer, et de collaborer avec le comptage et le suivi des résultats. Il devrait placer toutes les personnes clefs sur la même page. Personne ne peut exécuter un plan qu’on ne connaît pas.

Troisièmement, les tiers adéquats. Les banques, les investisseurs, les membres du conseil de direction, les consultants clefs, et même à l’occasion –mais avec beaucoup d’attention—des vendeurs ou des candidats postulant à un poste de haut niveau.

2. Question : Quelles sont les qualités les plus importantes pour un plan ?

Réponse : Premièrement, vous devriez définir des priorités en gardant à l’esprit que vous ne pouvez pas tout faire. Au delà du buzz et des analyses, la stratégie est de vous concentrer. Que pouvez vous faire de mieux que quiconque ? Quel est votre cœur de compétences ?

Deuxièmement, spécifiez. Ce qu’il va se passer, quand, combien cela coûtera, et qui en sera le responsable.

Troisièmement, les flux de trésorerie. Les pics de croissance sont une bonne chose pour les sociétés, car ils signifient plus de ventes, et probablement plus de profits, mais la croissance non planifiée peut soudainement aspirer toutes les liquidités et dans le pire des cas, tuer la société. La croissance sans planification peut être aussi amusante qu’un lourd coup de poing dans l’estomac.

Voici une histoire pour illustrer le concept de croissance face aux flux de trésorerie : La rivière Willamette coule près de chez moi. Plus de gens se noient dans les parties lentes et profondes de la rivière que dans les rapides parce que les gens se croient plus en sécurité quand c’est lent. Les flux de trésorerie sont pareils, vous les pensez bons tant que votre société est en croissance et profitable. Les profits sont une bonne chose mais les liquidités et les profits n’arrivent pas toujours au même moment .

3. Question : Dans quel ordre devriez-vous faire le résumé, la description de l’entreprise et les projections ?

Réponse : C’est une nouvelle question du type œuf ou poule, et la réponse dépend de qui vous êtes, de comment vous pensez, et de comment vous travaillez. Je travaille par mois sur des périodes d’au moins un an, dans lesquels je pense tout d’abord à de vagues points, puis j’y ajoute les détails, avant de reprendre tout et de commencer à penser aux chiffres et aux projections, puis de compléter les concepts. J’ai observé des gens planifier leur travail pendant des années, et c’est une question de style.

Ce qui est le plus important avec cet ordre d’exécution des choses est de comprendre qu’il ne sera jamais séquentiel. Quelque soit l’ordre dans lequel vous le feriez, vous y reviendriez toujours une seconde fois. Je l’ai fait dans tous les ordres possibles, mais je n’ai jamais fait un business plan en allant de l’étape un à l’étape N. Faire des changements dans l’étape deux amènera toujours à réviser ce qui a été fait dans la première étape, et la troisième étape vous amènera à repenser les deux premières.

A chaque étape où vous devez vous arrêter et travailler avec ce plan, le partager, en parler, ou le gérer, vous aurez à en revoir certaines parties pour vous aligner. Je ne parle pas du gros et gras « Business plan » mais plutôt d’un plan plus grand et plus utile et réel, d’un plan vivant. Vous aurez besoin de garder les concepts et les chiffres alignés, ainsi qu’entre le résumé, la description de l’entreprise, et le plan. Dans le monde réel, c’est difficile, parce qu’un bon plan est si vivant qu’il change quelle que soit la partie que vous touchiez.

4. Question : Qu’en est-il en ce qui concerne la théorie selon laquelle il serait préférable de développer la présentation de l’entreprise plutôt qu’un plan ?

Réponse : Une bonne présentation est une manière formidable de communiquer le cœur du plan, mais elle ne s’y substitue pas. Une présentation sans le plan, c’est comme une bande annonce sans le film. La présentation et le plan devraient fonctionner ensemble. Qui de l’œuf ou de la poule vient en premier, c’est une question de style personnel, mais c’est fou d’avoir la présentation sans le plan, ou, si vous visez haut dans le monde de l’investissement, un plan sans présentation.

Les investisseurs aiment faire courir le bruit contraire en disant qu’ils veulent la présentation au lieu du plan, mais ils supposent toujours qu’il y a un plan derrière, n’est-ce pas ? Ils demanderont probablement à des analystes de les lire. Nous avons entendu parler de quelques rares exceptions, mais c’est justement leur rareté qui les rend intéressantes.

De plus, toute la discussion opposant la présentation au plan se limite à l’exclusif haut de la pyramide : les quelques 5 000 affaires que financent les sociétés de capital risques dans une année moyenne, plus 25 000 autres qui trouvent des financements auprès de business angels. Pour les autres 26 millions d’entreprises dans ce pays, planifier est vital, et une présentation est une excellente partie du processus de planification, pas son remplacement.

5. Question : Quel est le processus optimal pour l’écriture d’un business plan ?

Réponse : Attrapez n’importe quelle partie qui attirera votre attention la première et continuez. Comprenez que ce n’est pas un processus séquentiel mais itératif, et qu’un bon plan n’est jamais fini. Certaines personnes commencent par les chiffres puis définissent le concept, la plupart des gens font les concepts en premiers, mais cela n’a pas d’importance. Planifier n’est pas une salle d’attente dans laquelle vous attendriez jusqu’à ce que ce soit fini. Faites le par morceaux, mélangez, choisissez vos items dans un menu. Si cela vous tente, faites une prévision des ventes et voyez où cela vous mène.

Mon processus favori commence par définir ce que vous voulez pour votre entreprise à long terme, puis s’attaque à l’établissement d’une identification des concepts : Ce dans quoi vous êtes le meilleur, comment vous voulez que le monde distingue votre entreprise des autres. Puis, on se penche sur le marketing : quel message, à qui, par quel média. Enfin, on s’intéresse aux prévisions de ventes, aux coûts, aux dépenses, et, en dernier mais fréquemment le point le plus important, les flux de trésorerie. Le concept clef : Un bon business plan n’est jamais terminé.

6. Question : Quelles sont les erreurs fréquentes ?

Réponse : De loin la pire erreur est de se concentrer sur le plan plutôt que sur la planification. Cela génère l’idée que vous créez un plan comme un document, et l’incompréhension qui en résulte que le plan est pour quelqu’un d’autre. Vous ne repoussez pas la vie lorsque vous développez un plan; vous êtes toujours en train de développer le plan. Dans le même temps, « continuez d’avancer ». Voici d’autres erreurs fréquentes :
_ Le flou du ciel bleu : beaucoup de pensées stratégiques sans aucun argument solide. La planification nécessite spécifiquement : des dates, des deadlines, l’assignement des responsabilités.
_ Essayer de tout faire. J’utilise la règle du déplacement :Tout ce que vous faites entraînera quelque chose d’autre.
_ Penser qu’être le prix le plus bas est important. Ca ne l’est pas. Les sujets de prix et de volume discutés en classe d’économie sont bons pour les bouts de charbons vieux de 200 ans, pas dans votre entreprise. Utilisez le prix comme une preuve de qualité. Laissez les stratégies de bas prix à Walmart et à Costco.
_ Confondre vos profits avec de la trésorerie. Des sociétés profitables font faillite tous les jours. Vous ne dépensez pas les profits. Planifiez également votre capital de travail.

7. Question : Quand réviser son plan ?

Réponse : Vous devez réviser votre plan régulièrement, comme conduire une voiture ou marcher, tous deux étant de petites corrections à faire en permanence; mais vous devez aussi suivre une stratégie constamment pendant deux ou trois ans, ne serait-ce que pour voir si elle marche.

Il est préférable d’avoir une stratégie médiocre constamment appliquée plutôt qu’une série de stratégies brillantes qui se contredisent tous les 6 mois. La difficulté est de savoir laquelle est laquelle. Ne vous collez pas à un plan qui vous enverrait dans un mur de briques en courant juste parce que quelque cliché dit que c’est ce que vous devriez faire; c’est tout simplement stupide. Mais vous devez également avoir la patience de laisser les choses arriver. Parfois, on passe son temps à régler le même problème parce qu’on n'a pas la patience de laisser la première solution fonctionner avant que l’on passe à la suivante. C’est paradoxal.

8. Question : Quel est le meilleur format ?

Réponse : La forme suit la fonction. Planifier, ce n’est pas rédiger un rapport intitulé « Business Plan », mais c’est le processus de planification qui crée la gestion de l’entreprise. La grande majorité des business plans sont destinés aux sociétés elles-mêmes – pas aux lecteurs extérieurs, et ils devraient rester sur l’ordinateur, à la fois sous la forme de points de synthèse et sous celle des projections financières, parce que c’est comme cela qu’elles seront utiles.

Jusqu'à ce que votre plan n’ai besoin de sortir de votre entreprise, vous devriez le garder simple et pratique. J’ai dirigé ma société avec un business plan pendant 20 ans jusqu’à aujourd’hui, et il a souvent été révisé, débattu, et géré. Mais on ne l’imprime que lorsque notre banque nous le demande – Peut-être tous les 5 ans environ.

Cependant, quand vous avez un « événement business plan », comme nous les appelons – pour désigner une demande de prêt, un investissement, ou une revue du comité de direction – alors, laissez un temps de répit à vos lecteurs. Incluez des graphiques pour illustrer les chiffres. Utilisez des points faciles à lire. Utilisez une police de taille 12 pour les gens de plus de 50 ans. Faites un fil rouge facile à suivre. Incluez un résumé exécutif qui pourrait suffire à lui tout seul s’il le devait, parce que ce sera le cas. Ayez des chapitres décrivant l’entreprise, ce qu’elle vend, le marché, les plans spécifiques – stratégies, tactiques, programmes, équipe de direction, et projections financières. N’ayez pas peur d’utiliser des docuents PDF, ils voyagent bien et sont toujours pratiques. Et ils laissent vos lecteurs libres de choisir s’ils veulent une copie papier.

9. Question : Comment pouvez-vous projeter des chiffres pour une nouvelle entreprise sans antécédent de marché ?

Réponse : Visez la supposition enrichie. Enrichissez votre supposition avec des informations générales supportant des prévisions sur le nombre de clients potentiels, la sorte de processus de pénétration du marché visé, et en utilisant ce que l’expérience des autres industries a montré. Recherchez les facteurs qui peuvent servir d’indicateurs pour que vous en tiriez vos chiffres, comme le trafic web, le nombre de clics, et le taux de conversion pour une société basée sur internet, ou sur le nombre de pages vues et de publicités vues ainsi que sur les revenus publicitaires, pour une autre entreprise.

Ne vous asseyez pas pour débattre de vos projections – commencez à vendre. Prouvez vos projections de vente avec des ventes. Une des meilleurs choses qui m’est arrivé en travaillant avec Philippe Kahn pendant les premières heures de Borland International était de voir comment il est soudainement sorti de la planification pour se concentrer sur les ventes. Rien n’a rendu nos projections plus crédibles que le contrat de 90 000$ (66 000€) passé avec un fabriquant de micro-ordinateurs, qui a également apporté sur notre compte bancaire 90 000$ (et 90 000$ en 1983 nous permettaient d’acheter plus que maintenant). Il n’y a pas de meilleure preuve pour vos données que des ventes réelles.

Essayez toujours d’obtenir des données que dont vous pourriez tirer des suppositions. J’ai juste utilisé un exemple pour l’industrie du web, mais même dans un monde sans statistiques, vous pouvez projeter les ventes d’un restaurant en calculant le nombre de plats par siège et de sièges par table et de personnes par siège, et de siège par table disponible et de sèges par heures et par « heures de pointe » en fonction des autres heures, le tout aidant à enrichir votre supposition.

Essayez de toujours vous appuyer sur l’expérience. Les gens qui connaissent un secteur comprennent généralement des échelles de valeurs qui sont difficiles à imiter en partant de zéro. Je prends en compte le fait que nous parlions ici de nouveaux marchés spécifiquement, mais les nouveaux marchés sont en général des dérivés. Si vous-même n’avez pas l’expérience nécessaire, trouvez quelqu’un qui l’a, et proposez-lui de partager ses connaissances et de l’écouter un peu. Utilisez la flatterie. C’est pour cela que des associations de conseil furent inventées, en tant que forums de déjeuners et de flatteries.

Et souvenez-vous : Commencez le processus de planification immédiatement. Vous ne vous projetez dans une nouvelle entreprise jusqu’à la fin du premier mois, et ensuite, vous avez à gérer les plans et le réel. Vous devez coucher un plan de manière à suivre les différences entre les plans et les résultats réels. Vos plans seront toujours faux, mais vous suivrez ainsi toujours où, pourquoi, et dans quelle direction.

10. Question : Comment savoir que vous avez fini ?

Réponse : Un bon business plan n’est jamais fini. Vous reviendrez dessus et le reprendrez aussi longtemps que vous vous soucierez de votre entreprise et que vous voudrez en améliorer la gestion. Si votre business plan est terminé et que vous en sortez, c’est que c’est mort. Vous vous dirigez toujours vers l’horizon, et votre business plan est toujours là pour suivre où vous allez, marquer les étapes, et pour vous aider à vous diriger.

Les pires business plans de tous, quels qu’ils soient, sont ceux, quelque part, au fond d’un tiroir. Si vous ne le gardez pas en vie, ce n’est pas de la planification, c’est juste un plan. C’est de l’histoire. Ca n’a pas de valeur dans le monde des affaires.

11. Question : Que faites-vous de ces entrepreneurs « 2.0 » qui disent que le monde évolue trop vite pour quoi que ce soit de « 1.0 » tel qu’un business plan ?

Réponse : Ils font référence au « business plan » gros et lourd alors que ce dont ils ont besoin, c’est de planifier. Planifier est vital parce que cela vous maintient sur la bonne voie et que la stratégie à long terme et les objectifs sont gardés à l’esprit. Un plan, d’un autre coté, un plan pris en lui-même, n’est seulement bon qu’à l’implémentation qu’il cause.

Planifier est exactement ce dont vous avez besoin pour gérer la vitesse du changement. Vous devez vous rappeler que votre entreprise a toujours tort –elle doit avoir tort, puisqu’elle prévoit le futur et que l’on ne fait pas ça très bien. Mais c’est néanmoins vital puisque c’est la manière dont on établit la piste qui fera que l’on pourra suivre la différence constante entre la planification et les suppositions.

Sans plan, quand les suppositions de départ s’avèrent erronées, vous ne savez pas du tout ce qu’étaient les idées de départ, comment vous avez pu vous tromper, dans quelle direction et ce que vous pouvez y faire. Avec un plan, vous utilisez les plans contre la réalité tout le temps pour gérer la différence entre ce à quoi vous aviez pensé et ce qui est arrivé en réalité.

C’est ce que j’aime dans le fait d’avoir un GPS dans ma voiture. Quand je me trompe et que je prends la mauvaise direction, le GPS se souvient toujours d’où je voulais aller et le dit comment changer ma trajectoire. C’est ce que les bons managers font avec un processus de planification raisonné.

L’article qui précède est la traduction de l’article " How to write a Business Plan : Ten Questions with Tim Berry" de Guy Kawasaki. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Guy Kawasaki.

Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

Technorati : guy kawasaki

Le mois d'Août n'est pas très riche en événements et rencontres entreprenariales. A noter quand même :

RuraliTIC 2007 : les universités d’été des TIC dans les Territoires Ruraux se dérouleront au centre des congres d’Aurillac du 29 au 30 août 2007. Droit d’inscription gratuit pour les collectivités, les administrations et les établissements publics et tarif unique de 150 Euros TTC pour les sociétés privées et les consultants. Plus d'infos

Profitez de ce moment pour concrétiser votre projet, et pourquoi pas, pour préparer votre participation à quelques concours. Voici une liste :

L’été des projets à Reims : Ce concours, destiné aux habitants de l'agglomération rémoise, encourage les idées présentant un projet d’intérêt général ou un défi entrepreneurial. Les dossiers sont à envoyer avant le vendredi 14 septembre 2007 minuit. Des prix de 500 à 5 000 euros pour les lauréats. Le règlement et le dossier de candidature sont téléchargeables sur le site : http://www.generationentreprendre.com

Grand prix de Paris innovation 2007 : Ce concours, placé sous le patronage de Bertrand Delanoë, Maire de Paris, récompense des porteurs de projets d’entreprises innovantes : chercheurs, entrepreneurs, ingénieurs, porteurs de projet, étudiants. Il met en valeur des initiatives dans les secteurs des technologies de l'information et de la communication, des biotechnologies, des sciences de l’ingénieur et de l'environnement. Le lauréat recevra une somme de 8 000 euros et aura l'opportunité d'intégrer l'incubateur technologique animé par Paris Développement. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 5 octobre 2007. Dossier téléchargeable sur le site (rubrique : la Technopole parisienne / Animation de Paris Technopole / Grand prix de Paris innovation) : http://www.parisdeveloppement.com

3ème édition du concours Ekilibre : La DIIESES (Délégation interministérielle à l’innovation, à l’expérimentation sociale et à l’économie sociale) organise en partenariat avec le Crédit coopératif, la Poste et la SNCF, un concours pour promouvoir la création d’entreprises dans les secteurs du commerce équitable et du commerce solidaire. Ce concours s’adresse à toute personne résidant en France métropolitaine, porteuse d’un projet de création d’entreprise ayant pour objet le développement d’une activité de commerce équitable ou de commerce solidaire ou aux entreprises, quelques soient leurs formes juridiques, aux associations ou fondations, créées depuis le 1er janvier 2005. Trois prix dotés de 5 000 euros chacun. Date limite de remise des dossiers : le 15 novembre 2007. Dossier téléchargeable sur le site : http://www.travail.gouv.fr

Prix espoirs de l'économie 2008 : Ce concours, organisé par la CCI Paris Seine-Saint-Denis, est destiné à de jeunes créateurs ou repreneurs d'entreprise. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 15 octobre 2007. Les dossiers de candidature : Création commerce - Reprise commerce - Création industrie - Reprise industrie, sont téléchargeables sur le site internet : http://www.ccip93.ccip.fr

Concours du "Meilleur business plan de l'entreprise à fort potentiel" : Club invest 77 organise un concours destiné aux porteurs de projets s'engageant à s'installer en Seine-et-Marne, ou aux dirigeants d'une entreprise créée en Seine-et-Marne depuis moins de 6 mois au 15 mai 2007, soit après le 15 décembre 2006. Un Prix de 2 000 euros sera remis au vainqueur le 2 octobre 2007, et les meilleurs business plan seront cités. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 31 août 2007. Renseignements et candidature : http://www.clubinvest77.com

Innov'up - Concours de création d'entreprises et d'activités innovantes : Organisé par NRC Technopole (Nîmes Rhône Cévennes Technopole) et la Chambre de commerce et d'industrie de Nîmes, Innov'up est ouvert aux porteurs de projet et/ou aux jeunes entrepreneurs. Ce concours est doté de 6 prix d'une valeur numéraire totale de 80 000 euros et de 6 packs créateur. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 28 septembre 2007. Dossier téléchargeable sur le site : http://www.innovup.com

Prix à l'innovation, secteur des services aux particuliers et/ou aux salariés : Ce prix est ouvert à toutes les structures (association, entreprise, coopérative, comité d'entreprise, structure d'insertion, collectivité locale'), mettant en place de nouveaux services. Dotation globale : 10 000 euros. Les dossiers de candidature sont à retirer et à faire parvenir au plus tard le 31 octobre 2007. Dossiers téléchargeables sur le site : http://www.cbe-sud94.org

Le secrétaire d'État aux Entreprises et au Commerce Extérieur, Hervé NOVELLI, crée le conseil des entrepreneurs, et s'entoure de quinze dirigeants pour élaborer ses réformes.

Les membres du conseil auront deux rôles :

• Faire remonter des observations issues de leur histoire personnelle et les défaillances qu’ils observent dans l’environnement des entreprises
• Donner un avis sur les mesures envisagées par Hervé Novelli dans le cadre de son action ministérielle.

Les cinq pistes de réflexions privilégiées, baptisées "force 5"  :

• simplification de l'environnement des entreprises
• innovation
• fiscalité
• financement
• exportations

Les réflexions de ce conseil permettront notamment d'alimenter la préparation de la loi de modernisation de l'économie, pilotée par la ministre de l'Economie, Christine Lagarde, qui devrait être prête "vers mars ou avril 2008", a indiqué Hervé Novelli. Le ministre installera par ailleurs lundi un comité d'experts chargé de réfléchir à la simplification de l'environnement réglementaire, fiscal et social des entreprises et qui rendra ses conclusions à la rentrée.

Les 8 premiers membres du conseil sont :

• Yseulys COSTES, Président Directeur Général et co-Fondatrice de 1000mercis
• Elizabeth DUCOTTET, Président Directeur Général du groupe Thuasne
• Loumia HIRIDJEE, Présidente et Fondatrice de Princesse Tam Tam
• Anne MEAUX, Présidente et Fondatrice d’Image 7
• Charles BEIGBEDER, Président Directeur Général de Poweo
• Christophe BONDUELLE, Président Directeur Général de Bonduelle SA
• Antoine D’ESPOUS, Président du Groupe CA
• Louis LE DUFF, Président Fondateur du Groupe Le Duff

Le conseil ne prétend pas se substituer à une forme de représentation mais il est un lieu d’échange, de débat et de créativité.

Hervé Novelli a déclaré « Le gouvernement est honoré que des chefs d’entreprises de premier plan, courageux et talentueux, aient accepté de rejoindre le conseil des entrepreneurs pour travailler sur le développement des entreprises et plus particulièrement sur les entreprises moyennes. En effet, ces entreprises sont un vivier considérable de croissance et un moteur essentiel dans la création d’emploi. Plus nombreuses et plus grandes, elles seront plus fortes et plus efficaces dans la compétition mondiale »

A suivre ...

Virgile Rault est le fondateur de Train d'union, un réseau social destiné aux usagers du train, permettant de mettre en relation des personnes ayant réservé des billets sur le même train (TGV / TER / Corail / Eurostar / Thalys ...). Il nous parle de son parcours d'entrepreneur, de sa vision de l'entreprenariat et de ses constats 6 mois après le lancement de son site.

1/ Comment l'envie de créer votre entreprise vous est-elle venue ? A quel moment avez-vous su que vous étiez prêt à vous lancer ?

L’idée de créer une entreprise m’est venue il y a environ un an. J’étais alors en Allemagne où je réalisais un stage dans un fond d’investissement. J’étais alors du côté de ceux qui investissaient dans les entreprises. Déjà piqué par le virus d’internet, passer du côté des entrepreneurs était une façon de voir l’autre versant du « monde des affaires ». De plus l’idée de créer une start-up me trottait dans la tête depuis un certain temps.

Je pense que la création d’une entreprise est avant tout une affaire de concours de circonstances. Avoir un concept, aussi révolutionnaire soit-il, est loin de suffire pour se lancer. Il faut surtout avoir l’opportunité de le mettre en œuvre car on vous le répétera sans cesse : une idée ne vaut rien sans son exécution. C’est d’ailleurs ce qui permet d’opérer une sélection car vous pouvez être sûr de ne pas être seul sur une idée. J’ai reçu à ce titre quelques mails de personnes qui m’avaient avoué songer à la même idée que Train d’union mais sans prendre le temps de la développer.

Pour ma part, au moment de me lancer j’avais réuni suffisamment d’éléments qui ne laissaient pas de place au doute pour sauter le pas : j’avais un concept original, du temps, quelques moyens financiers, une équipe de compétences pour la réalisation du site, et également un nom. Paradoxalement ce dernier élément fût le déclic. Ce sont parfois des éléments qui aident à visualiser le mieux un projet encore couché sur le papier, qui vous pousse à aller plus loin.

Le principe du coût d’opportunité est plus que de mise. Il se peut qu’un tel concours de circonstance ne se représente pas. Si vous avez donc réussi (par le fruit du hasard ou pas) à réunir autant d’ingrédients pour vous lancer, il va falloir trouver quelque chose d’aussi attractif pour équilibrer votre balance. C’est donc là où vous mettez vos décisions en perspective. Choisir, c’est renoncer.

2/ On parle souvent de l'isolement des créateurs : ressentez-vous ce phénomène ? Comment vivez-vous cette situation ?

L’isolement des créateurs d’entreprise est sans doute l’une des plus grandes difficultés à surmonter. Dans la prise de décision, il est évident que l’absence d’un partenaire vous empêche de peser le pour et le contre de manière optimale. Et personne ne sera là pour corriger le tir lorsque vous vous laissez aller à prendre vos décisions trop hâtivement. Un associé est surtout très utile pour hiérarchiser au mieux vos tâches. Savoir s’entourer est donc une priorité pour faire réussir votre entreprise sur le long terme. Je dirais qu’il est plus censé de partir à plusieurs sur une idée moyenne, que seul sur une idée fantastique. L’important est surtout d’avoir un rythme de travail car vous évoluez sans structure. Il faut donc trouver des repères structurants, qu’il soient physiques (lieu de travail) ou temporels (emploi du temps).

3/ 6 mois après le lancement de votre site, dans quel état d'esprit êtes vous ? Quels sont vos difficultés et vos doutes ? Et par ailleurs, quelles sont vos sources de satisfaction ?

6 mois après le lancement de mon site, je suis beaucoup plus lucide. Je connais mieux mes objectifs qui étaient restés un peu dans le flou. Mon tableau de bord est désormais plus clair.

Des doutes persistent. Les sites internet en B to C sont aujourd’hui très nombreux. Pour valider leur business model, on doit souvent passer par une période probatoire où rien n’est acquis. Le plus souvent bâtis sur des modèles d’audience publicitaire, des millions de pages vues ou de visiteurs uniques sont souvent nécessaires à ces sites pour générer un cash flow intéressant. Il y a donc des doutes qui existent sur cette inflation de sites qui se créent tous les jours dans un marché de plus en plus fragmenté, et où finalement il est difficile de fidéliser le grand public des internautes. A chaque étape de développement, il faut fournir un effort encore plus important que le précédent. C’est un peu comme le Page Rank, passer d’un PR de 4 à 5 est beaucoup plus dur que de franchir un PR de 2 à 3.

Sur internet il est à mon avis aujourd’hui plus porteur d’avoir comme client des entreprises, que des particuliers, exception faite du e-commerce. Pour réussir il faut se concentrer sur les fondamentaux : avoir une équipe compétente, trouver des clients et obtenir des financements. Sur internet le client est roi, volatile, a l’embarras du choix et ne veut surtout pas payer. C’est donc à partir du second maillon que les choses se compliquent. Se positionner sur le marché du B to B est à mon avis très porteur, quitte ensuite à passer ensuite au B to C. Bluekiwi, Feedback 2.0 et Virtuoz sont à mon avis les start-ups internet qui illustrent le mieux en France cette stratégie qui plait bien aux investisseurs. Ils ont tout simplement su respecter à la lettre les fondamentaux cités plus haut.

Des erreurs de débutant, il y en a eu. Je suis parti à toute l’allure et j’ai eu quelques difficultés à hiérarchiser mes objectifs. Une période d’essoufflement est apparue et, à ce moment là, il est très facile de tout laisser filer. Mais on ne peut pas démissionner dans la création d’entreprise ! Il faut donc continuer et ne pas hésiter à changer de stratégie. Il n’y a pas de mal à être opportuniste.

Très content d’avoir ajouté la plus belle ligne de mon CV. Sans même dévoiler le concept de votre société, beaucoup de gens vous félicitent d’emblée pour votre courage lorsque vous leur dites que vous avez créé votre boite. C’est toujours gratifiant et on sait que beaucoup aimeraient être à votre place. On apprend également sur soi-même, c’est aussi de ce côté-là que je suis très satisfait.

4/ En 6 mois, que retenez-vous de la création d'entreprise de manière générale ? Avec le recul, qu'auriez-vous fait différemment sur votre projet ?

Ce que je retiens de la création d’entreprise après 6 mois est très instructif. C’est un apprentissage ou comme disent les américains, c’est un « learning process ». C’est comme apprendre une matière qui n’aurait jamais été enseignée. C’est le meilleur des assessement center ; c’est une mise en situation dans laquelle resurgissent le mieux vos forces et vos faiblesses. L’envie de faire ses preuves sur un terrain inconnu est sans doute la chose la plus stimulante qui soit. Ajouter à cela que c’est un formidable tremplin pour rencontrer des gens qui viennent d’horizons différents, ou pour changer de circuit à un moment de votre vie où vous tournez un peu en rond.

5/ Quels conseils ou recommandations donneriez-vous à un porteur de projets qui souhaite se lancer ?

« Jetez les à l’eau, ils apprendront à nager ». Si vous vous reconnaissez dans cette maxime, la création d’entreprise est sans doute faite pour vous, ou du moins dans l’état d’esprit. Le portrait type de l’entrepreneur est avant tout curieux, optimiste, visionnaire, n’ayant pas peur des journées sans lendemain, ayant le goût du risque, l’envie d’améliorer les choses, d’être tenace et enfin il doit s’attendre à des hauts et des bas dignes des montagnes russes. C’est une affaire de tempérament ! Concernant votre idée, n’hésitez pas à la torturer pour voir ce qu’elle a dans le ventre. Si elle en donne naissance à d’autres, vous êtes sur la bonne voie.

Enfin si vous pressentez qu’un jour ou l’autre vous tenterez l’aventure de l’entrepreneuriat, documentez-vous, renseignez-vous, lisez, aller à des conférences en simple curieux. Mais ne restez pas à vous dire que si je n’ai pas d’idée aujourd’hui, cela ne sert rien de s’activer. Pourquoi ?

• C’est autant de temps gagné par rapport à la future aventure dans laquelle vous vous lancerez. N’oubliez pas que dans la création d’entreprise on apprend ce que l’on fait et on fait ce que l’on apprend. Donc plus vous en savez, plus vous passerez du temps à mieux faire.
• Vous rencontrerez des gens, vous prendrez des conseils et découvrirez également des outils pour mieux vous lancer. Avec un peu de chance vous tomberez sur un créateur d’entreprise qui voit en vous l’associé idéal. C’est aussi une affaire de hasard !
• Confrontez vous aux obstacles des autres vous permettra d’être mieux préparé et d’anticiper votre futur parcours du combattant. Commencez et posez vos questions par : comment ont ils fait pour en arriver là ? Par quoi sont ils passés ?

''Retrouver l'aventure de train d'union et de Virgile Rault sur son Blog.

Nous vous recommandons la lecture de cet excellent article de Fred Cavazza sur l'Entreprise 2.0. Il est long et dense, imprimez-le pour le lire tranquillement, ça vaut le coup. Fred Cavazza prend du recul et fait le point sur les différents outils Web 2.0 et questionne leur utilisation en entreprise. Il établit un excellent schéma synthétique qui résume bien sa vision mais ne dispense pas d'une lecture détaillée :)

Nous avons tous un jour entendu le cliché selon lequel « le client a toujours raison ». Ceux d’entre nous qui ont travaillé dans quelque domaine que ce soit et qui ont eu de réelles interactions avec les clients pendant plus de deux jours ont appris que cette affirmation est absolument fausse. Le client n’a évidemment pas toujours raison. La vraie question devient alors de savoir quand, (si cela arrive,) vous devriez agir comme s’il avait raison – même si vous savez que c’est faux.

Mon esprit simple se penche donc sur cette question simple :

Etes-vous un conseiller de confiance ou un assistant réactif ?

Ma meilleure comparaison pour le conseiller de confiance est un docteur (ou un avocat – toute ironie sur ce point de la part d’un juriste mise à part). Si vous faites quelque chose de vraiment stupide, un conseiller de confiance devrait mieux le savoir que vous et être capable de vous donner un coup sur la tête en vous disant que vous êtes en train de faire quelque chose de stupide. Ce sont les experts, et c’est leur travail. Ils ne pensent pas à vous comme à un « client », et ils savent que vous n’avez pas toujours raison. D’un autre coté, un assistant réactif est quelqu’un qui fait ce que le client veut parce qu’ils n’ont pas (ou ne sont pas perçus en tant que tel) de capacité spéciale ou de talent particulier que n’ont pas les clients eux-mêmes. Ce ne sont pas des experts, ce sont des « économiseurs de temps ». Il n’y a rien de mauvais avec l’un ou l’autre de ces types de sociétés (et autant les sociétés de production que les sociétés de service peuvent être catégorisées de la sorte). Les problèmes arrivent lorsque vous vous imaginez d’un certain type et que vous agissez de l’autre.

J’ai rencontré beaucoup de créateurs de sociétés confrontés à ce dilemme (et particulièrement au tout début de la vie de l’entreprise). Ma société actuelle, HubSpot, est une bonne étude de cas. Nous sommes dans le secteur du logiciel de, marketing internet. Notre cible de clientèle est l’ensemble des petites entreprises. Le problème que nous rencontrons fréquemment chez HubSpot (et que je pense beaucoup d’entre vous rencontrent également), est que les clients demandent souvent des choses qui ne sont clairement pas dans leur intérêt.

Toute modestie mise à part, la plupart des jeunes sociétés sont des expertes lorsqu’il s’agit de comprendre leur domaine d’activité et leur offre de produits. Dans la plupart des cas, notre compréhension est beaucoup plus grande que celle de nos clients. J’aimerais croire que c’est la raison pour laquelle nos clients décident d’acheter pour la première fois notre logiciel. Nous mangeons, respirons et vivons par cela. Mais il arrive souvent que les clients ne reconnaissent pas toujours leurs propres limites ou ne vous croient pas assez pour vous laisser repousser leurs demandes.

Voici quelques unes des choses qui, je pense, influencent cette dynamique de conseiller de confiance (et pourquoi tant d’entre nous finissent par être traités comme des assistants). Voici quelques unes des questions qui traînent dans l’esprit de vos clients quand ils vous testent et décident si vous êtes ou non un conseiller de confiance.

Comment les clients décident-ils si vous êtes un conseiller de confiance ?

1. Qu’est-ce que cela vous rapporte ? Quel bénéfice allez-vous tirer en me redirigeant vers votre ligne de pensée ? Par exemple, en reniant ma demande, êtes-vous en train de réduire le montant d’affaires à faible taux de marge que vous faites avec moi ? Augmenter votre degré de rentabilité n’est pas mon problème, c’est le vôtre. Si vous faites plus de profit en me guidant d’une certaine manière, je vais m’en préoccuper.

2. Me comprenez-vous ? Peut-être que dans la plupart des cas, ce que vous me dites est la « bonne » chose. Mais peut-être que mon entreprise est différente, de nombreuses façons. Vous pensez peut-être que vous me donnez le bon conseil, mais c’est complètement faux. Me comprenez-vous suffisamment pour pouvoir me donner d’excellents conseils et me diriger dans la bonne direction ?

3. Etes-vous vraiment un expert ? Comment puis-je être certain que vous en savez aussi long que vous le prétendez ? Et si vous vous trompiez et qu’un logo animé avec de la bonne musique sur ma page d’accueil me ramenait vraiment beaucoup plus de clients ?

4. Est-ce l’expert qui a appelé ? Comment puis-je savoir que ce conseil ne vient pas d’un débutant qui a juste été embauché la semaine dernière parce que les « experts » n’ont pas vraiment eu le temps de se pencher sur mon cas ?

Donc, mon conseil pour tous ceux qui veulent s’établir en tant que conseillers de confiance, est de se concentrer sur ces questions et de s’assurer que vous comprenez d’où le client vient et ce que vous pouvez faire avec lui. Soyez transparent. Soyez objectif. Soyez empathique. Les relations d’expert de confiance sont gagnées mais le valent bien.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà dit à un de vos clients qu’il se trompait ? Comment l’avez-vous fait ? Nous aimerions beaucoup lire vos commentaires.

L’article qui précède est la traduction de l’article «Startups : Are you a trusted adviser or a responsive assistant ?» de Dharmesh Shah. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Dharmesh Shah sur onstartups.com

Dharmesh Shah est diplômé dans un premier temps de l’université de l’Alabama en informatique, et d’un Master Spécialisé du MIT, en innovation et leadership. Passionné de programmation et d’entreprenariat, il a par ailleurs créé plusieurs sociétés, dont la dernière, Hubspot, permet de créer et d’optimiser un site internet et son marketing. Vous retrouverez ici une sélection d'articles de son site d’actualité de l’entreprenariat high-tech.

David Baguet est le fondateur de la jeune société LogoFacile, spécialisée dans la création de logos, bannières et chartes graphiques lowcost, 100% online. Entrepreneur et salarié, il nous parle de cette particularité.

1/ Vous avez choisi d’entrer, pas à pas, dans la vie d’entrepreneur, en cumulant salariat et entrepreneuriat, dans un premier temps : pour quelles raisons vous êtes vous orienté sur ce choix ? En quoi cette situation est-elle avantageuse pour vous ? Quelles difficultés avez-vous rencontré lors de la création de votre entreprise ?

Cette situation n'est pas nécessairement plus avantageuse, je la qualifierais de plus confortable. L'un des premier obstacle à la création d'entreprise reste la prise de risque, il est nécessaire de savoir outrepasser ses doutes et incertitudes, le double statut créateur-salarié permet de les contourner et d'en limiter l'effet. Cette alternative est une solution idéale pour tous créateurs "latents". Selon moi, il existe deux types de savoir entrepreneurial ; Un savoir inné, qui amène le futur chef d'entreprise à se lancer dans l'aventure sans avoir été salarié, et un savoir acquis, développé au cours d'un parcours professionnel qui est le passage obligé pour le créateur "latent". Ce créateur est en devenir il a besoin de se rassurer par son expérience, son parcours, ses rencontres, de tester ; un tel statut peu l'aider. La possibilité d'étre salarié-créateur constitue, donc, une fantastique opportunité pour cette dernière catégorie d'entrepreneurs dont je fais partie. Cette situation nous offre l'immense avantage de pouvoir libérer son énergie créatrice en bénéficiant d'un "filet" de sécurité. Il est désormais possible d'oser, de tester un projet tout en se préservant un minimum la contre-partie étant de ne pas compter ses heures et ne pas hésiter à faire des doubles journées. Toutefois, toutes les activités ne sont pas compatibles avec cela, l'économie du net et celle des services me semble plus adaptées.

2/ Comment l’administration, la législation, facilitent-elles cette opportunité de lancer, de nos jours ? Quels statut d’entreprise avez-vous choisi et pourquoi ?

Une fois n'est pas coutume, il est important de saluer le dynamisme de l'administration Française en terme de création entreprise, en effet, le gouvernement a mis en place un certain nombre de mesures visant à la simplifier en permettant aux créateurs de ne pas se perdre dans des démarches administratives qui par le passé étaient souvent très lourdes. Désormais, grâce à Internet, vous pouvez créer votre entreprise de chez vous sans perdre de temps dans les différents organismes Sociaux, Fiscaux et Juridiques. Le Centre de Formalités des Entreprises est votre interlocuteur unique il se charge, via son site, de vous conseiller et vous représenter auprès des organismes concernés. S'agissant du statut de mon entreprise, j'ai opté pour le régime de la micro entreprise car il se veut relativement souple et s'adapte parfaitement à la création d'un site Internet. Ce régime est une solution idéale pour les activités nécessitant peu ou pas de fonds propres et peu d'immobilisations. Il requiert une comptabilité simplifiée et peut être fiscalement intéressant, il est en fait une première étape avant un passage vers une SARL ou une SAS.

3/ Comment s’organise le quotidien d’un entrepreneur - salarié : C’est quoi le planning type de votre journée ? Comment gérer les obligations et contraintes émanant des 2 statuts ? Quels choix délicat avez-vous eu à faire ? Comment gérez-vous les priorités ?

Le quotidien d'un entrepreneur-salarié est avant tout celui d'un passionné. Intense et riche. Dans mon cas j'ai 2 rendez-vous privilégiés avec mon activité de créateur, le matin jusqu'à 9 heures et le soir à partir de 20 heures . Le reste de la journée étant plus généralement réservée à mon activité de salarié toutefois, Internet et les solutions mobiles me permettent de gérer mon activité personnelle à distance, entre deux réunions ou deux rendez-vous. Le plus dur étant de s'imposer des règles et de les respecter comme, ne pas laisser son activité personnelle prendre le dessus sur son activité salarié, le jour où cela devient impossible il convient d'opter pour un statut unique. A ce jour, grâce à mon organisation, je n'ai pas eu de choix délicat à faire si ce n'est empiéter légèrement sur mon "temps familial". Cette charge conséquente de travail nécessite une bonne gestion de ses priorités ce qui est relativement aisé si tant est que vous ayez des équipes efficaces qui vous permettent de prendre le recul nécessaire à la bonne prise de décision.

4/ En cette période estivale, je ne peux m’empêcher de poser la question : c’est quoi le programme d’un entrepreneur, cet été ?

Mon programme cet été ? Des vacances, imaginez je n'ai plus qu'une activité à gérer la mienne. Plus sérieusement je vais en profiter pour accorder un peu plus de temps à ma famille et mes amis, faire du sport et me détendre mais je sais que mon ordinateur ne sera pas très loin.

5/Quels conseils donneriez vous à un porteur de projet, encore en activité salariée, qui souhaite se lancer ?

Quels conseils puis-je donner? Si vous êtes en couple, n'hésitez pas à échanger longuement sur les implications qu'engendre, sur votre quotidien, un statut de salarié-créateur. Une fois que votre décision est prise, Osez-Foncez-Créez ainsi vous n'aurez ni regret ni remords, vous allez enfin pouvoir choisir votre vie sans risque et lever toutes les incertitudes ; soit vous réveillerez le créateur qui sommeil en vous, soit, vous apprécierez votre statut de salarié en vous disant qu'il n'est pas si inconfortable.

Grâce au blog d'Advancia, nous avons découvert www.kiva.org, qui propose une plateforme de microcrédit en ligne. Kiva a été lancé en 2004, et depuis 5.000 emprunteurs ont bénéficié de micro-prêts. Vous pouvez très simplement participer et financer des entrepreneurs par des prêts à partir de 25 dollars.

Ce principe nous plait, savez-vous si il a été lancé en France ? Si non et si vous avez un projet de ce type en France contactez-nous, nous aimerions vous aider.