author Publié par axel Fri, 17 Aug 2007 12:28:00 GMT

Voici un message de notre invité Glenn Kelman, directeur de Redfin, une société qui permet aux gens d’acheter des maisons sur Internet. Il offre un point de vue alternatif à mon message sur la facilité de créer une société à la longue traîne, généré par l’utilisateur, web 2.0, de contenu open-source et ayant pour but la mise en place d’un réseau social.

Le mois dernier, Guy a traité James Hong et Markus Frind comme des héros pour gérer des sites web multi-millionnaires comme Hot or Not (Sexy ou pas ?) ou Plenty of Fish (Suffisamment de poissons) en sous-vêtements. Leurs statistiques sont à tomber par terre : Douze milliards de pages vues, 380 clics par secondes, deux heures de travail par jour.

Récemment, j’ai réfléchi à combien il était difficile, et non pas facile, de créer une nouvelle entreprise. La difficulté est passée de mode. Comme des étudiants universitaires qui se vanteraient de la manière dont ils ont vaguement travaillé leurs cours, les jeunes sociétés projettent précieusement une image de facilité. Quelque soit mon lieu de travail, nous sentions secrètement le contraire. Nous sommes assaillis par les doutes, mortifiés par nos propres failles, entourés d’incompétents, irrités par des détails stupides. Essayer d’être comme James ou Markus a seulement été contre-productif.

Et maintenant, après avoir créé quelques sociétés, je ne suis même pas sûr que je voudrais que ça soit aussi facile. Travailler deux heures par jour n’était pas mon objectif quand je suis venu m’installer dans la Sillicon Valley. Quelqu’un se souvient-il de la vieille vidéo de Steve Jobs lançant le Mac ? Il avait les larmes aux yeux. Et même si Jobs est Jobs et que je ne suis personne, je savais ce qu’il ressentait. J’avais eu la même réaction—de manière absurde—en lançant un logiciel sur un portail internet et plus récemment avec Redfin, un nouveau site web immobilier.

« Le plaisir mégalomaniaque de la création, » écrit le psychanalyste Edmund Berger, « produit un certain type d’exaltation qui n’est comparable avec aucune autre expérience par les autres mortels. » Jobs ne pleurait pas seulement de joie, mais à cause de tout le bricolage, le pleurnichage, les exigences, les retouches de vente, et les spasmes d’autocritiques qui entrent dans la composition d’un beau produit. Tout cela était remboursé d’un seul coup.

Comme les âmes de Dostoïevsky qui sont admises au paradis parce qu’elles ne se sont jamais considérées comme dignes d'y aller, les entrepreneurs qui réussissent ne peuvent pas être convaincus qu’aucune autre entreprise n'a les mêmes problèmes que les leurs, puisqu’ils comparent constamment les soirées de lancement triomphales et les histoires révisionnistes de sociétés qui réussissent, à leurs propres problèmes quotidiens. Juste pour que vous sachiez que vous n’êtes pas seul, voici un top 10 des manières dont une jeune société peut se sentir profondément enlisée sans l’être réellement.

1. Les vrais croyants deviennent fous à la plus petite des provocations. Les meilleurs personnes dans la création d’entreprise se font trop de soucis. Ils restent éveillés tard pour écrire des mémos à la Jerry Maguire, écoutant discrètement les appels de soutien, faisant rapidement les tâches administratives, citant Joel Spolsky d’Aerons ou Paul Graham de Cubes. Ce sont votre cœur et vos os, donc vous devez leur donner ce dont ils ont besoin, c’est-à-dire beaucoup. La seule façon de les avoir de votre coté est de leur accorder de l’importance.

2. Les grands projets attirent de bonnes personnes. Si vous n’êtes pas en train de faire quelque chose qui en vaille le peine, vous ne trouverez jamais personne de valable pour travailler dessus. Je pense souvent à ce qu’Ezra Pound dit une fois dans l’un de ses poèmes épiques, que « si c’est un échec, ce sera un échec valant tous les succès de son époque ». Nous n’écrivons pas de la poésie, mais il est important pour nous de faire de la concurrence aux agences immobilières plutôt que de simplement publier leurs publicités. Vous avez besoin d’une grosse mission pour recruter des gens qui attachent de l’importance à ce que vous faites.

3. Les jeunes sociétés sont des attrape-originaux. Vous devez être fondamentalement déçu par la manière dont les choses marchent chez Microsoft pour les quitter, mais aussi plutôt irréaliste pour croire que le monde peut changer et rejoindre une jeune société innovante. C’est une combinaison volatile qui peut donner lieu à des changements d’humeur de groupe et à une équipe vêtue d’habits légèrement bariolés. Ainsi, ne vous inquiétez pas si votre société semble avoir plus que sa part normale d’huluberlus.

4. Une bonne programmation prend du temps. Un informaticien de génie peut faire dix fois plus que dix médiocres, et ceci tout spécialement durant la phase de lancement d’un projet. Mais les ingénieurs de génie ont toujours besoin de temps : A chaque fois que nous avions pensé que notre talent, éparpillé comme de la poussière par le paradigme enchanté de l'innovation, nous épargnerait de prévoir du temps pour créer et tester, nous l'avons payé. Faire quelque chose d’élégant prend du temps, et le culte du travail rapide va parfois à l’encontre de ça. « Ralentissez la précipitation ».

5. Tout le monde doit re-faire. Les raccourcis que vous avez dû prendre et les problèmes que vous n’aviez pas pu anticiper dans la construction de la version 1.0 de votre produit signifie toujours qu’il vous faudra faire une version 2.0 ou 3.0. Ne vous découragez pas ou ne perdez pas de vue vos objectifs à long terme. Contentez-vous de re-faire. C’est comme ça que ça marche.

6. Les leaders sans peur sont souvent terrifiés. Le dirigeant de la société la plus prometteuse que je connaisse a récemment utilisé Hikkup pour demander anonymement à ses amis sur Facebook si son idée était bonne. Le simple fait que vous vous en souciez ne signifie pas que votre idée est mauvaise ; Les meilleurs idées sont les plus effrayantes. Et surtout, ne croyez pas les déclarations d’après-coup d’entrepreneurs qui « savaient » ce qu’ils devaient faire.

7. Cela sera toujours un travail dur. La plupart des jeunes sociétés trouvent un problème intéressant à résoudre et continuent ensuite d’y travailler. Lors d’une récente cérémonie de récompenses, Steve Balmer, dirigeant exécutif de Microsoft a tenté d’expliquer le secret du succès de Microsoft et a seulement pu déclarer que c’était « beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup de travail ». C’est un cliché évident, mais la plupart des entrepreneurs restent fixés sur le moment où ils ont eu l’idée Eureka ! Si vous ne croyez pas que vous ayez un quelconque avantage compétitif sur le quel vous appuyer, vous êtes le genre de personne incertaine qui travaillera sa concurrence au sol, alors continuez de travailler.

8. Cela ne va pas aller mieux—ça l’est déjà. Dès les premiers jours, les jeunes entreprises se concentrent sur combien cela sera merveilleux lorsqu’ils auront du succès ; mais dès qu’elles en ont, elles commencent à parler de combien c’était merveilleux avant. Dès que je m’engage dans cette voie, je me souviens de la complainte de Bède Le Vénérable, selon laquelle ses contemporains du huitième siècle avaient perdu la ferveur des moines du septième siècle. Même au plus tôt des temps anciens, les gens étaient nostalgiques…des temps anciens. Les jeunes sociétés sont comme des monastères médiévaux : Toujours convaincus que le paradis est juste devant eux ou que les choses ne se sont dégradées que récemment. Si vous pouvez apprécier le processus de construction d’une entreprise plutôt que son résultat, alors, vous serez un meilleur leader.

9. La confiance est votre seule devise. Lors d’un déjeuner, la semaine dernière, un ingénieur a déclaré que la seule chose dont il se souvenait de son entretien était que nous lui avions dit que la seule issue pour Redfin--ou n’importe quelle jeune société innovante--était la faillite, mais qu’il devrait quand même nous rejoindre. C’est étrange, mais plus nous avons tenté d’avertir les gens des risques, plus ils semblaient les ignorer. Et puisque vous devez continuer de prendre des risques, vous devez continuer d’en avertir les gens. Vous ne voulez pas être comme Saddam Hussein, qui n’a jamais préparé ses généraux à une invasion parce qu’il ne pouvait pas admettre qu’il n’avait aucune arme nucléaire.

10. La concurrence commence à 100 millions de dollars. Un partenaire de Sequoia m’a dit un jour que la concurrence ne commençait vraiment que lorsque vous atteignez 100 millions de dollars de revenus. Peut-être que ce chiffre est plus bas de nos jours. Mais si vous faites quelque chose qui en vaille la peine, quelqu’un d’autre le fera aussi. Puisque vous ne pouvez pas voir ce qui se passe derrière le joli site web d’un concurrent, il est naturel de supposer que tous les challenges que vous avez surmontés s’appliquent juste à votre société. Ce n’est pas le cas, alors continuez à croire.

L’article qui précède est la traduction de l’article «On the other hand: The flip side of entrepreneurship by Glenn Kelman"» de Guy Kawasaki. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Guy Kawasaki.

Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

Technorati :


author Publié par axel Fri, 10 Aug 2007 21:59:02 GMT

Dans la plupart des jeunes entreprises, une des choses les plus dures à faire est de classer les tâches par ordre de priorité. Si votre société est comme la mienne, vous avez des centaines de choses sur lesquelles vous pourriez travailler. Il y a toujours plus d’idées et de tâches qu’il n’y a de personnes pour les faire. L’astuce est de trouver ce sur quoi vous devez travailler maintenant et ce sur quoi vous pouvez travailler plus tard. J’ai dû affronter ce challenge pendant la plupart de ma carrière professionnelle.

Savoir se donner des priorités n’est pas un challenge facile, parce qu’il y a de nombreux facteurs qui entrent en jeu. Je ne pense pas qu’il soit possible de trouver une liste de choses à faire dans un ordre « optimal » (et même si vous aviez l’ordre optimal, vous ne le sauriez pas ou vous ne seriez pas capables de le prouver).

Donc, la manière que j’aime utiliser pour résoudre ce type de problème, est d’analyser la nature même des fonctions. Voici comment je réfléchis à l’organisation des priorités dans une jeune société. Notez que ces points d'organisation des priorités sont relatifs au produit (dans mon cas, un logiciel de marketing sur internet). Mais, certains des principes s’appliquent certainement tout autant dans d’autres secteurs d’activité.

L’art d’ordonner les priorités de sa jeune entreprise

Quand vous lirez ceci, supposez que tous les autres facteurs sont égaux (ce qui, je le reconnais, n’est jamais vrai). Egalement, il est important de reconnaître que beaucoup de ma réflexion sur la priorisation des tâches ne marche pas pour le concept quoi qu’on en dise amorphe, de « jeune société à succès ». Je ne cherche pas seulement à avoir « le meilleur produit » ou à dégager les marges les plus fortes. De plus, je ne pense pas que l’approche classique qui est de « travailler sur les choses qui sont les plus importantes » ne soit bonne. Elle crée une tendance à sous optimiser le travail à cause d'autres facteurs.

Par exemple : Il peut y avoir une tâche critique que vous jugeriez comme de la « plus haute des priorités » mais il se peut aussi que vous ayez à la déférer parce qu’elle est si ennuyeuse que vous pourriez perdre votre meilleur développeur si vous le faites travailler dessus juste après qu’il ai fini de travailler sur une autre tâche ennuyeuse. Un des buts du processus d'organisation des priorités est de faire un usage optimal des ressources que vous avez – et de vous assurer que vous les garderez.

Mais, c’était une digression. Voici les choses auxquelles j’aime réfléchir quand je dois décider quoi faire.

1. La proximité avec la clientèle : Lorsque vous choisissez entre deux tâches d’importances égales, choisissez celle qui offre le plus de valeur à votre clientèle (i.e. celle la plus proche de ses besoins). Donc, bien que de choisir le ton de bleu le plus juste pour votre logo soit important – cela n’aide pas directement votre clientèle. (Note : Je reconnais que c’est un exemple extrême, mais depuis le début, je voulais être clair sur la structure de la liste).

2. La valeur visible : Les tâches qui créent de la valeur pouvant être vue l’emportent sur celles qui sont sous les couvertures. Les clients manquent souvent d’imagination et d’appréciation. Très tôt dans la vie de l’entreprise, il est très important de créer et la perception du progrès et le progrès en lui-même. D’un autre point de vue, les non-ingénieurs partagent certains traits avec les clients. Donc, votre directrice sera probablement plus impressionnée avec une fonction qu’elle peut voir plutôt qu’avec une qu’elle ne peut pas.

3. La non-controversialité : Choisissez des tâches qui ne créent pas de controverse, et qui ne requièrent pas de débat, de discussion ni beaucoup d’analyse. De manière très basique, choisissez les tâches qui sont « évidentes » (i.e. bien sûr que l’on devrait faire ça comme ça et bien sûr que l’on va le faire comme ça). Par exemple, une erreur qui efface toutes les données des clients de manière aléatoire mais qui est facilement corrigeable, est une priorité indiscutable. Tout le monde est d’accord sur le fait que c’est une erreur et qu’il n’y a pas à tergiverser pour la réparer.

4. Maximisez votre ratio de travail « !!! » : C’est probablement le plus important de ces points (et clairement mon préféré). C’est pourquoi j’ai adapté le titre de cet article. Cette astuce suggère que dans le doute, vous devriez choisir la tâche qui a le plus de ratio de surprise de votre client le plus élevé !!! (c’est celle qui va satisfaire le plus votre client pour le moins d’efforts/d’investissement). Vous seriez surpris de voir combien les ingénieurs ont du mal à comprendre cela. Nous avons cette notion erronée que le facteur de surprise « !!! » et le niveau de travail requis sont corrélés. Ce n’est pas le cas. Les clients sont impressionnés par les choses les plus triviales. Trouvez ces choses triviales et faites-les.

5. La productivité de l’équipe et sa préservation : Choisissez les tâches qui optimisent le niveau de productivité de vos équipes et minimisez les chances pour qu'une ou plus d'entre elles ne se dispersent. Les entrepreneurs les plus orientés vers le développement se trompent toujours sur ce point. Oui, obtenir le rapport qui vous dira précisemment combien vous perdez sur votre produit d'appel est important. Et oui, il vous le faut avant la fin de la semaine afin de pouvoir mettre à jour la feuille de suivi de vos investisseurs. Mais forcer cette tâche va être sous-optimal, car elle poussera vos programmeurs à vous abandonner - parce qu'alors, vous aurez deux problèmes. Bref, ne poussez pas trop sur les tâches "importantes". Gardez toujours à l'esprit l'état de votre équipe.

J'ai plusieurs autres points sur ma liste, mais ceux-ci sont les plus importants. Qu'en pensez-vous ? Comment allez-vous vous organiser dans la liste des cent premières choses que vous allez faire après la création de votre entreprise ? N'hésitez pas à laisser vos commentaires.

L’article qui précède est la traduction de l’article «The Art Of Startup Prioritization: Maximizing The Wow-To-Work Ratio» de Dharmesh Shah. La traduction et la publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Dharmesh Shah sur onstartups.com

Dharmesh Shah est diplômé dans un premier temps de l’université de l’Alabama en informatique, et d’un Master Spécialisé du MIT, en innovation et leadership. Passionné de programmation et d’entreprenariat, il a par ailleurs créé plusieurs sociétés, dont la dernière, Hubspot, permet de créer et d’optimiser un site internet et son marketing. Nous traduirons dorénavant une sélection d'articles de son site d’actualité de l’entreprenariat high-tech.


author Publié par axel Fri, 03 Aug 2007 16:14:00 GMT

Je travaille dans le monde surréel de la Silicon Valley, où les fonds d’investissements financent des sociétés à partir de présentations Powerpoint et de résumés exécutifs. Mon ami Tim Berry pointa à juste titre le fait que les Business Plans ont toujours un rôle important dans « le reste du monde ». Il a raison, et il le saurait d’autant plus qu’il est le président de Palo Alto logiciels, le créateur principal de Business Plan Pro, et l’auteur d’un blog intitulé « Planifier, Création d’entreprises, Anecdotes » (en Anglais : Planning, Startups, Stories). Il a récemment été nommé Entrepreneur de l’année 2007 par l’Association des Petites Entreprises et de l’Entreprenariat Américaine (USASBE).

1. Question : Qui lit encore des business plans ?

Réponse : Que pensez-vous de « Qui devrait lire un business plan ? Le problème n’est pas de savoir si les fonds d’investissements vont lire votre Business Plan, mais c’est de planifier afin d’améliorer votre travail. Voici donc qui devrait lire un plan :

Premièrement, vous, le propriétaire, dirigeant, auteur du plan –et vous feriez mieux d’être aussi l'auteur du business plan—pas un quelconque consultant. Le plan est fait par vous et pour vous, et si le suivre, le réviser, le gérer et l’exécuter ne sont pas des choses importantes pour vous, alors, c’est que vous n’avez pas compris la planification. Planifier, ce n’est pas le document ; c’est contrôler votre destinée, c’est mieux gérer votre entreprise, c’est de fixer des objectifs et suivre les progrès, et c’est de maintenir votre regard sur l’horizon au lieu de se concentrer sur les nids de poules devant vous. Si vous ne le lisez pas régulièrement, alors, ne demandez à personne d’autre de le faire.

Deuxièmement, les membres de l’équipe, l’équipe de direction, et les collaborateurs. Un business plan est une manière de se coordonner, de communiquer, et de collaborer avec le comptage et le suivi des résultats. Il devrait placer toutes les personnes clefs sur la même page. Personne ne peut exécuter un plan qu’on ne connaît pas.

Troisièmement, les tiers adéquats. Les banques, les investisseurs, les membres du conseil de direction, les consultants clefs, et même à l’occasion –mais avec beaucoup d’attention—des vendeurs ou des candidats postulant à un poste de haut niveau.

2. Question : Quelles sont les qualités les plus importantes pour un plan ?

Réponse : Premièrement, vous devriez définir des priorités en gardant à l’esprit que vous ne pouvez pas tout faire. Au delà du buzz et des analyses, la stratégie est de vous concentrer. Que pouvez vous faire de mieux que quiconque ? Quel est votre cœur de compétences ?

Deuxièmement, spécifiez. Ce qu’il va se passer, quand, combien cela coûtera, et qui en sera le responsable.

Troisièmement, les flux de trésorerie. Les pics de croissance sont une bonne chose pour les sociétés, car ils signifient plus de ventes, et probablement plus de profits, mais la croissance non planifiée peut soudainement aspirer toutes les liquidités et dans le pire des cas, tuer la société. La croissance sans planification peut être aussi amusante qu’un lourd coup de poing dans l’estomac.

Voici une histoire pour illustrer le concept de croissance face aux flux de trésorerie : La rivière Willamette coule près de chez moi. Plus de gens se noient dans les parties lentes et profondes de la rivière que dans les rapides parce que les gens se croient plus en sécurité quand c’est lent. Les flux de trésorerie sont pareils, vous les pensez bons tant que votre société est en croissance et profitable. Les profits sont une bonne chose mais les liquidités et les profits n’arrivent pas toujours au même moment .

3. Question : Dans quel ordre devriez-vous faire le résumé, la description de l’entreprise et les projections ?

Réponse : C’est une nouvelle question du type œuf ou poule, et la réponse dépend de qui vous êtes, de comment vous pensez, et de comment vous travaillez. Je travaille par mois sur des périodes d’au moins un an, dans lesquels je pense tout d’abord à de vagues points, puis j’y ajoute les détails, avant de reprendre tout et de commencer à penser aux chiffres et aux projections, puis de compléter les concepts. J’ai observé des gens planifier leur travail pendant des années, et c’est une question de style.

Ce qui est le plus important avec cet ordre d’exécution des choses est de comprendre qu’il ne sera jamais séquentiel. Quelque soit l’ordre dans lequel vous le feriez, vous y reviendriez toujours une seconde fois. Je l’ai fait dans tous les ordres possibles, mais je n’ai jamais fait un business plan en allant de l’étape un à l’étape N. Faire des changements dans l’étape deux amènera toujours à réviser ce qui a été fait dans la première étape, et la troisième étape vous amènera à repenser les deux premières.

A chaque étape où vous devez vous arrêter et travailler avec ce plan, le partager, en parler, ou le gérer, vous aurez à en revoir certaines parties pour vous aligner. Je ne parle pas du gros et gras « Business plan » mais plutôt d’un plan plus grand et plus utile et réel, d’un plan vivant. Vous aurez besoin de garder les concepts et les chiffres alignés, ainsi qu’entre le résumé, la description de l’entreprise, et le plan. Dans le monde réel, c’est difficile, parce qu’un bon plan est si vivant qu’il change quelle que soit la partie que vous touchiez.

4. Question : Qu’en est-il en ce qui concerne la théorie selon laquelle il serait préférable de développer la présentation de l’entreprise plutôt qu’un plan ?

Réponse : Une bonne présentation est une manière formidable de communiquer le cœur du plan, mais elle ne s’y substitue pas. Une présentation sans le plan, c’est comme une bande annonce sans le film. La présentation et le plan devraient fonctionner ensemble. Qui de l’œuf ou de la poule vient en premier, c’est une question de style personnel, mais c’est fou d’avoir la présentation sans le plan, ou, si vous visez haut dans le monde de l’investissement, un plan sans présentation.

Les investisseurs aiment faire courir le bruit contraire en disant qu’ils veulent la présentation au lieu du plan, mais ils supposent toujours qu’il y a un plan derrière, n’est-ce pas ? Ils demanderont probablement à des analystes de les lire. Nous avons entendu parler de quelques rares exceptions, mais c’est justement leur rareté qui les rend intéressantes.

De plus, toute la discussion opposant la présentation au plan se limite à l’exclusif haut de la pyramide : les quelques 5 000 affaires que financent les sociétés de capital risques dans une année moyenne, plus 25 000 autres qui trouvent des financements auprès de business angels. Pour les autres 26 millions d’entreprises dans ce pays, planifier est vital, et une présentation est une excellente partie du processus de planification, pas son remplacement.

5. Question : Quel est le processus optimal pour l’écriture d’un business plan ?

Réponse : Attrapez n’importe quelle partie qui attirera votre attention la première et continuez. Comprenez que ce n’est pas un processus séquentiel mais itératif, et qu’un bon plan n’est jamais fini. Certaines personnes commencent par les chiffres puis définissent le concept, la plupart des gens font les concepts en premiers, mais cela n’a pas d’importance. Planifier n’est pas une salle d’attente dans laquelle vous attendriez jusqu’à ce que ce soit fini. Faites le par morceaux, mélangez, choisissez vos items dans un menu. Si cela vous tente, faites une prévision des ventes et voyez où cela vous mène.

Mon processus favori commence par définir ce que vous voulez pour votre entreprise à long terme, puis s’attaque à l’établissement d’une identification des concepts : Ce dans quoi vous êtes le meilleur, comment vous voulez que le monde distingue votre entreprise des autres. Puis, on se penche sur le marketing : quel message, à qui, par quel média. Enfin, on s’intéresse aux prévisions de ventes, aux coûts, aux dépenses, et, en dernier mais fréquemment le point le plus important, les flux de trésorerie. Le concept clef : Un bon business plan n’est jamais terminé.

6. Question : Quelles sont les erreurs fréquentes ?

Réponse : De loin la pire erreur est de se concentrer sur le plan plutôt que sur la planification. Cela génère l’idée que vous créez un plan comme un document, et l’incompréhension qui en résulte que le plan est pour quelqu’un d’autre. Vous ne repoussez pas la vie lorsque vous développez un plan; vous êtes toujours en train de développer le plan. Dans le même temps, « continuez d’avancer ». Voici d’autres erreurs fréquentes :
_ Le flou du ciel bleu : beaucoup de pensées stratégiques sans aucun argument solide. La planification nécessite spécifiquement : des dates, des deadlines, l’assignement des responsabilités.
_ Essayer de tout faire. J’utilise la règle du déplacement :Tout ce que vous faites entraînera quelque chose d’autre.
_ Penser qu’être le prix le plus bas est important. Ca ne l’est pas. Les sujets de prix et de volume discutés en classe d’économie sont bons pour les bouts de charbons vieux de 200 ans, pas dans votre entreprise. Utilisez le prix comme une preuve de qualité. Laissez les stratégies de bas prix à Walmart et à Costco.
_ Confondre vos profits avec de la trésorerie. Des sociétés profitables font faillite tous les jours. Vous ne dépensez pas les profits. Planifiez également votre capital de travail.

7. Question : Quand réviser son plan ?

Réponse : Vous devez réviser votre plan régulièrement, comme conduire une voiture ou marcher, tous deux étant de petites corrections à faire en permanence; mais vous devez aussi suivre une stratégie constamment pendant deux ou trois ans, ne serait-ce que pour voir si elle marche.

Il est préférable d’avoir une stratégie médiocre constamment appliquée plutôt qu’une série de stratégies brillantes qui se contredisent tous les 6 mois. La difficulté est de savoir laquelle est laquelle. Ne vous collez pas à un plan qui vous enverrait dans un mur de briques en courant juste parce que quelque cliché dit que c’est ce que vous devriez faire; c’est tout simplement stupide. Mais vous devez également avoir la patience de laisser les choses arriver. Parfois, on passe son temps à régler le même problème parce qu’on n'a pas la patience de laisser la première solution fonctionner avant que l’on passe à la suivante. C’est paradoxal.

8. Question : Quel est le meilleur format ?

Réponse : La forme suit la fonction. Planifier, ce n’est pas rédiger un rapport intitulé « Business Plan », mais c’est le processus de planification qui crée la gestion de l’entreprise. La grande majorité des business plans sont destinés aux sociétés elles-mêmes – pas aux lecteurs extérieurs, et ils devraient rester sur l’ordinateur, à la fois sous la forme de points de synthèse et sous celle des projections financières, parce que c’est comme cela qu’elles seront utiles.

Jusqu'à ce que votre plan n’ai besoin de sortir de votre entreprise, vous devriez le garder simple et pratique. J’ai dirigé ma société avec un business plan pendant 20 ans jusqu’à aujourd’hui, et il a souvent été révisé, débattu, et géré. Mais on ne l’imprime que lorsque notre banque nous le demande – Peut-être tous les 5 ans environ.

Cependant, quand vous avez un « événement business plan », comme nous les appelons – pour désigner une demande de prêt, un investissement, ou une revue du comité de direction – alors, laissez un temps de répit à vos lecteurs. Incluez des graphiques pour illustrer les chiffres. Utilisez des points faciles à lire. Utilisez une police de taille 12 pour les gens de plus de 50 ans. Faites un fil rouge facile à suivre. Incluez un résumé exécutif qui pourrait suffire à lui tout seul s’il le devait, parce que ce sera le cas. Ayez des chapitres décrivant l’entreprise, ce qu’elle vend, le marché, les plans spécifiques – stratégies, tactiques, programmes, équipe de direction, et projections financières. N’ayez pas peur d’utiliser des docuents PDF, ils voyagent bien et sont toujours pratiques. Et ils laissent vos lecteurs libres de choisir s’ils veulent une copie papier.

9. Question : Comment pouvez-vous projeter des chiffres pour une nouvelle entreprise sans antécédent de marché ?

Réponse : Visez la supposition enrichie. Enrichissez votre supposition avec des informations générales supportant des prévisions sur le nombre de clients potentiels, la sorte de processus de pénétration du marché visé, et en utilisant ce que l’expérience des autres industries a montré. Recherchez les facteurs qui peuvent servir d’indicateurs pour que vous en tiriez vos chiffres, comme le trafic web, le nombre de clics, et le taux de conversion pour une société basée sur internet, ou sur le nombre de pages vues et de publicités vues ainsi que sur les revenus publicitaires, pour une autre entreprise.

Ne vous asseyez pas pour débattre de vos projections – commencez à vendre. Prouvez vos projections de vente avec des ventes. Une des meilleurs choses qui m’est arrivé en travaillant avec Philippe Kahn pendant les premières heures de Borland International était de voir comment il est soudainement sorti de la planification pour se concentrer sur les ventes. Rien n’a rendu nos projections plus crédibles que le contrat de 90 000$ (66 000€) passé avec un fabriquant de micro-ordinateurs, qui a également apporté sur notre compte bancaire 90 000$ (et 90 000$ en 1983 nous permettaient d’acheter plus que maintenant). Il n’y a pas de meilleure preuve pour vos données que des ventes réelles.

Essayez toujours d’obtenir des données que dont vous pourriez tirer des suppositions. J’ai juste utilisé un exemple pour l’industrie du web, mais même dans un monde sans statistiques, vous pouvez projeter les ventes d’un restaurant en calculant le nombre de plats par siège et de sièges par table et de personnes par siège, et de siège par table disponible et de sèges par heures et par « heures de pointe » en fonction des autres heures, le tout aidant à enrichir votre supposition.

Essayez de toujours vous appuyer sur l’expérience. Les gens qui connaissent un secteur comprennent généralement des échelles de valeurs qui sont difficiles à imiter en partant de zéro. Je prends en compte le fait que nous parlions ici de nouveaux marchés spécifiquement, mais les nouveaux marchés sont en général des dérivés. Si vous-même n’avez pas l’expérience nécessaire, trouvez quelqu’un qui l’a, et proposez-lui de partager ses connaissances et de l’écouter un peu. Utilisez la flatterie. C’est pour cela que des associations de conseil furent inventées, en tant que forums de déjeuners et de flatteries.

Et souvenez-vous : Commencez le processus de planification immédiatement. Vous ne vous projetez dans une nouvelle entreprise jusqu’à la fin du premier mois, et ensuite, vous avez à gérer les plans et le réel. Vous devez coucher un plan de manière à suivre les différences entre les plans et les résultats réels. Vos plans seront toujours faux, mais vous suivrez ainsi toujours où, pourquoi, et dans quelle direction.

10. Question : Comment savoir que vous avez fini ?

Réponse : Un bon business plan n’est jamais fini. Vous reviendrez dessus et le reprendrez aussi longtemps que vous vous soucierez de votre entreprise et que vous voudrez en améliorer la gestion. Si votre business plan est terminé et que vous en sortez, c’est que c’est mort. Vous vous dirigez toujours vers l’horizon, et votre business plan est toujours là pour suivre où vous allez, marquer les étapes, et pour vous aider à vous diriger.

Les pires business plans de tous, quels qu’ils soient, sont ceux, quelque part, au fond d’un tiroir. Si vous ne le gardez pas en vie, ce n’est pas de la planification, c’est juste un plan. C’est de l’histoire. Ca n’a pas de valeur dans le monde des affaires.

11. Question : Que faites-vous de ces entrepreneurs « 2.0 » qui disent que le monde évolue trop vite pour quoi que ce soit de « 1.0 » tel qu’un business plan ?

Réponse : Ils font référence au « business plan » gros et lourd alors que ce dont ils ont besoin, c’est de planifier. Planifier est vital parce que cela vous maintient sur la bonne voie et que la stratégie à long terme et les objectifs sont gardés à l’esprit. Un plan, d’un autre coté, un plan pris en lui-même, n’est seulement bon qu’à l’implémentation qu’il cause.

Planifier est exactement ce dont vous avez besoin pour gérer la vitesse du changement. Vous devez vous rappeler que votre entreprise a toujours tort –elle doit avoir tort, puisqu’elle prévoit le futur et que l’on ne fait pas ça très bien. Mais c’est néanmoins vital puisque c’est la manière dont on établit la piste qui fera que l’on pourra suivre la différence constante entre la planification et les suppositions.

Sans plan, quand les suppositions de départ s’avèrent erronées, vous ne savez pas du tout ce qu’étaient les idées de départ, comment vous avez pu vous tromper, dans quelle direction et ce que vous pouvez y faire. Avec un plan, vous utilisez les plans contre la réalité tout le temps pour gérer la différence entre ce à quoi vous aviez pensé et ce qui est arrivé en réalité.

C’est ce que j’aime dans le fait d’avoir un GPS dans ma voiture. Quand je me trompe et que je prends la mauvaise direction, le GPS se souvient toujours d’où je voulais aller et le dit comment changer ma trajectoire. C’est ce que les bons managers font avec un processus de planification raisonné.

L’article qui précède est la traduction de l’article " How to write a Business Plan : Ten Questions with Tim Berry" de Guy Kawasaki. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Guy Kawasaki.

Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

Technorati :


author Publié par incwo2 Thu, 02 Aug 2007 16:08:00 GMT

Le mois d'Août n'est pas très riche en événements et rencontres entreprenariales. A noter quand même :

RuraliTIC 2007 : les universités d’été des TIC dans les Territoires Ruraux se dérouleront au centre des congres d’Aurillac du 29 au 30 août 2007. Droit d’inscription gratuit pour les collectivités, les administrations et les établissements publics et tarif unique de 150 Euros TTC pour les sociétés privées et les consultants. Plus d'infos

Profitez de ce moment pour concrétiser votre projet, et pourquoi pas, pour préparer votre participation à quelques concours. Voici une liste :

L’été des projets à Reims : Ce concours, destiné aux habitants de l'agglomération rémoise, encourage les idées présentant un projet d’intérêt général ou un défi entrepreneurial. Les dossiers sont à envoyer avant le vendredi 14 septembre 2007 minuit. Des prix de 500 à 5 000 euros pour les lauréats. Le règlement et le dossier de candidature sont téléchargeables sur le site : http://www.generationentreprendre.com

Grand prix de Paris innovation 2007 : Ce concours, placé sous le patronage de Bertrand Delanoë, Maire de Paris, récompense des porteurs de projets d’entreprises innovantes : chercheurs, entrepreneurs, ingénieurs, porteurs de projet, étudiants. Il met en valeur des initiatives dans les secteurs des technologies de l'information et de la communication, des biotechnologies, des sciences de l’ingénieur et de l'environnement. Le lauréat recevra une somme de 8 000 euros et aura l'opportunité d'intégrer l'incubateur technologique animé par Paris Développement. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 5 octobre 2007. Dossier téléchargeable sur le site (rubrique : la Technopole parisienne / Animation de Paris Technopole / Grand prix de Paris innovation) : http://www.parisdeveloppement.com

3ème édition du concours Ekilibre : La DIIESES (Délégation interministérielle à l’innovation, à l’expérimentation sociale et à l’économie sociale) organise en partenariat avec le Crédit coopératif, la Poste et la SNCF, un concours pour promouvoir la création d’entreprises dans les secteurs du commerce équitable et du commerce solidaire. Ce concours s’adresse à toute personne résidant en France métropolitaine, porteuse d’un projet de création d’entreprise ayant pour objet le développement d’une activité de commerce équitable ou de commerce solidaire ou aux entreprises, quelques soient leurs formes juridiques, aux associations ou fondations, créées depuis le 1er janvier 2005. Trois prix dotés de 5 000 euros chacun. Date limite de remise des dossiers : le 15 novembre 2007. Dossier téléchargeable sur le site : http://www.travail.gouv.fr

Prix espoirs de l'économie 2008 : Ce concours, organisé par la CCI Paris Seine-Saint-Denis, est destiné à de jeunes créateurs ou repreneurs d'entreprise. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 15 octobre 2007. Les dossiers de candidature : Création commerce - Reprise commerce - Création industrie - Reprise industrie, sont téléchargeables sur le site internet : http://www.ccip93.ccip.fr

Concours du "Meilleur business plan de l'entreprise à fort potentiel" : Club invest 77 organise un concours destiné aux porteurs de projets s'engageant à s'installer en Seine-et-Marne, ou aux dirigeants d'une entreprise créée en Seine-et-Marne depuis moins de 6 mois au 15 mai 2007, soit après le 15 décembre 2006. Un Prix de 2 000 euros sera remis au vainqueur le 2 octobre 2007, et les meilleurs business plan seront cités. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 31 août 2007. Renseignements et candidature : http://www.clubinvest77.com

Innov'up - Concours de création d'entreprises et d'activités innovantes : Organisé par NRC Technopole (Nîmes Rhône Cévennes Technopole) et la Chambre de commerce et d'industrie de Nîmes, Innov'up est ouvert aux porteurs de projet et/ou aux jeunes entrepreneurs. Ce concours est doté de 6 prix d'une valeur numéraire totale de 80 000 euros et de 6 packs créateur. La date limite de dépôt des dossiers de candidature est fixée au 28 septembre 2007. Dossier téléchargeable sur le site : http://www.innovup.com

Prix à l'innovation, secteur des services aux particuliers et/ou aux salariés : Ce prix est ouvert à toutes les structures (association, entreprise, coopérative, comité d'entreprise, structure d'insertion, collectivité locale'), mettant en place de nouveaux services. Dotation globale : 10 000 euros. Les dossiers de candidature sont à retirer et à faire parvenir au plus tard le 31 octobre 2007. Dossiers téléchargeables sur le site : http://www.cbe-sud94.org


author Publié par incwo2 Tue, 31 Jul 2007 20:39:12 GMT

Le secrétaire d'État aux Entreprises et au Commerce Extérieur, Hervé NOVELLI, crée le conseil des entrepreneurs, et s'entoure de quinze dirigeants pour élaborer ses réformes.

Les membres du conseil auront deux rôles :

  • Faire remonter des observations issues de leur histoire personnelle et les défaillances qu’ils observent dans l’environnement des entreprises
  • Donner un avis sur les mesures envisagées par Hervé Novelli dans le cadre de son action ministérielle.

Les cinq pistes de réflexions privilégiées, baptisées "force 5"  :

  • simplification de l'environnement des entreprises
  • innovation
  • fiscalité
  • financement
  • exportations

Les réflexions de ce conseil permettront notamment d'alimenter la préparation de la loi de modernisation de l'économie, pilotée par la ministre de l'Economie, Christine Lagarde, qui devrait être prête "vers mars ou avril 2008", a indiqué Hervé Novelli. Le ministre installera par ailleurs lundi un comité d'experts chargé de réfléchir à la simplification de l'environnement réglementaire, fiscal et social des entreprises et qui rendra ses conclusions à la rentrée.

Les 8 premiers membres du conseil sont :

  • Yseulys COSTES, Président Directeur Général et co-Fondatrice de 1000mercis
  • Elizabeth DUCOTTET, Président Directeur Général du groupe Thuasne
  • Loumia HIRIDJEE, Présidente et Fondatrice de Princesse Tam Tam
  • Anne MEAUX, Présidente et Fondatrice d’Image 7
  • Charles BEIGBEDER, Président Directeur Général de Poweo
  • Christophe BONDUELLE, Président Directeur Général de Bonduelle SA
  • Antoine D’ESPOUS, Président du Groupe CA
  • Louis LE DUFF, Président Fondateur du Groupe Le Duff

Le conseil ne prétend pas se substituer à une forme de représentation mais il est un lieu d’échange, de débat et de créativité.

Hervé Novelli a déclaré « Le gouvernement est honoré que des chefs d’entreprises de premier plan, courageux et talentueux, aient accepté de rejoindre le conseil des entrepreneurs pour travailler sur le développement des entreprises et plus particulièrement sur les entreprises moyennes. En effet, ces entreprises sont un vivier considérable de croissance et un moteur essentiel dans la création d’emploi. Plus nombreuses et plus grandes, elles seront plus fortes et plus efficaces dans la compétition mondiale »

A suivre ...


author Publié par incwo2 Mon, 30 Jul 2007 15:43:00 GMT

Virgile Rault est le fondateur de Train d'union, un réseau social destiné aux usagers du train, permettant de mettre en relation des personnes ayant réservé des billets sur le même train (TGV / TER / Corail / Eurostar / Thalys ...). Il nous parle de son parcours d'entrepreneur, de sa vision de l'entreprenariat et de ses constats 6 mois après le lancement de son site.

1/ Comment l'envie de créer votre entreprise vous est-elle venue ? A quel moment avez-vous su que vous étiez prêt à vous lancer ?

L’idée de créer une entreprise m’est venue il y a environ un an. J’étais alors en Allemagne où je réalisais un stage dans un fond d’investissement. J’étais alors du côté de ceux qui investissaient dans les entreprises. Déjà piqué par le virus d’internet, passer du côté des entrepreneurs était une façon de voir l’autre versant du « monde des affaires ». De plus l’idée de créer une start-up me trottait dans la tête depuis un certain temps.

Je pense que la création d’une entreprise est avant tout une affaire de concours de circonstances. Avoir un concept, aussi révolutionnaire soit-il, est loin de suffire pour se lancer. Il faut surtout avoir l’opportunité de le mettre en œuvre car on vous le répétera sans cesse : une idée ne vaut rien sans son exécution. C’est d’ailleurs ce qui permet d’opérer une sélection car vous pouvez être sûr de ne pas être seul sur une idée. J’ai reçu à ce titre quelques mails de personnes qui m’avaient avoué songer à la même idée que Train d’union mais sans prendre le temps de la développer.

Pour ma part, au moment de me lancer j’avais réuni suffisamment d’éléments qui ne laissaient pas de place au doute pour sauter le pas : j’avais un concept original, du temps, quelques moyens financiers, une équipe de compétences pour la réalisation du site, et également un nom. Paradoxalement ce dernier élément fût le déclic. Ce sont parfois des éléments qui aident à visualiser le mieux un projet encore couché sur le papier, qui vous pousse à aller plus loin.

Le principe du coût d’opportunité est plus que de mise. Il se peut qu’un tel concours de circonstance ne se représente pas. Si vous avez donc réussi (par le fruit du hasard ou pas) à réunir autant d’ingrédients pour vous lancer, il va falloir trouver quelque chose d’aussi attractif pour équilibrer votre balance. C’est donc là où vous mettez vos décisions en perspective. Choisir, c’est renoncer.

2/ On parle souvent de l'isolement des créateurs : ressentez-vous ce phénomène ? Comment vivez-vous cette situation ?

L’isolement des créateurs d’entreprise est sans doute l’une des plus grandes difficultés à surmonter. Dans la prise de décision, il est évident que l’absence d’un partenaire vous empêche de peser le pour et le contre de manière optimale. Et personne ne sera là pour corriger le tir lorsque vous vous laissez aller à prendre vos décisions trop hâtivement. Un associé est surtout très utile pour hiérarchiser au mieux vos tâches. Savoir s’entourer est donc une priorité pour faire réussir votre entreprise sur le long terme. Je dirais qu’il est plus censé de partir à plusieurs sur une idée moyenne, que seul sur une idée fantastique. L’important est surtout d’avoir un rythme de travail car vous évoluez sans structure. Il faut donc trouver des repères structurants, qu’il soient physiques (lieu de travail) ou temporels (emploi du temps).

3/ 6 mois après le lancement de votre site, dans quel état d'esprit êtes vous ? Quels sont vos difficultés et vos doutes ? Et par ailleurs, quelles sont vos sources de satisfaction ?

6 mois après le lancement de mon site, je suis beaucoup plus lucide. Je connais mieux mes objectifs qui étaient restés un peu dans le flou. Mon tableau de bord est désormais plus clair.

Des doutes persistent. Les sites internet en B to C sont aujourd’hui très nombreux. Pour valider leur business model, on doit souvent passer par une période probatoire où rien n’est acquis. Le plus souvent bâtis sur des modèles d’audience publicitaire, des millions de pages vues ou de visiteurs uniques sont souvent nécessaires à ces sites pour générer un cash flow intéressant. Il y a donc des doutes qui existent sur cette inflation de sites qui se créent tous les jours dans un marché de plus en plus fragmenté, et où finalement il est difficile de fidéliser le grand public des internautes. A chaque étape de développement, il faut fournir un effort encore plus important que le précédent. C’est un peu comme le Page Rank, passer d’un PR de 4 à 5 est beaucoup plus dur que de franchir un PR de 2 à 3.

Sur internet il est à mon avis aujourd’hui plus porteur d’avoir comme client des entreprises, que des particuliers, exception faite du e-commerce. Pour réussir il faut se concentrer sur les fondamentaux : avoir une équipe compétente, trouver des clients et obtenir des financements. Sur internet le client est roi, volatile, a l’embarras du choix et ne veut surtout pas payer. C’est donc à partir du second maillon que les choses se compliquent. Se positionner sur le marché du B to B est à mon avis très porteur, quitte ensuite à passer ensuite au B to C. Bluekiwi, Feedback 2.0 et Virtuoz sont à mon avis les start-ups internet qui illustrent le mieux en France cette stratégie qui plait bien aux investisseurs. Ils ont tout simplement su respecter à la lettre les fondamentaux cités plus haut.

Des erreurs de débutant, il y en a eu. Je suis parti à toute l’allure et j’ai eu quelques difficultés à hiérarchiser mes objectifs. Une période d’essoufflement est apparue et, à ce moment là, il est très facile de tout laisser filer. Mais on ne peut pas démissionner dans la création d’entreprise ! Il faut donc continuer et ne pas hésiter à changer de stratégie. Il n’y a pas de mal à être opportuniste.

Très content d’avoir ajouté la plus belle ligne de mon CV. Sans même dévoiler le concept de votre société, beaucoup de gens vous félicitent d’emblée pour votre courage lorsque vous leur dites que vous avez créé votre boite. C’est toujours gratifiant et on sait que beaucoup aimeraient être à votre place. On apprend également sur soi-même, c’est aussi de ce côté-là que je suis très satisfait.

4/ En 6 mois, que retenez-vous de la création d'entreprise de manière générale ? Avec le recul, qu'auriez-vous fait différemment sur votre projet ?

Ce que je retiens de la création d’entreprise après 6 mois est très instructif. C’est un apprentissage ou comme disent les américains, c’est un « learning process ». C’est comme apprendre une matière qui n’aurait jamais été enseignée. C’est le meilleur des assessement center ; c’est une mise en situation dans laquelle resurgissent le mieux vos forces et vos faiblesses. L’envie de faire ses preuves sur un terrain inconnu est sans doute la chose la plus stimulante qui soit. Ajouter à cela que c’est un formidable tremplin pour rencontrer des gens qui viennent d’horizons différents, ou pour changer de circuit à un moment de votre vie où vous tournez un peu en rond.

5/ Quels conseils ou recommandations donneriez-vous à un porteur de projets qui souhaite se lancer ?

« Jetez les à l’eau, ils apprendront à nager ». Si vous vous reconnaissez dans cette maxime, la création d’entreprise est sans doute faite pour vous, ou du moins dans l’état d’esprit. Le portrait type de l’entrepreneur est avant tout curieux, optimiste, visionnaire, n’ayant pas peur des journées sans lendemain, ayant le goût du risque, l’envie d’améliorer les choses, d’être tenace et enfin il doit s’attendre à des hauts et des bas dignes des montagnes russes. C’est une affaire de tempérament ! Concernant votre idée, n’hésitez pas à la torturer pour voir ce qu’elle a dans le ventre. Si elle en donne naissance à d’autres, vous êtes sur la bonne voie.

Enfin si vous pressentez qu’un jour ou l’autre vous tenterez l’aventure de l’entrepreneuriat, documentez-vous, renseignez-vous, lisez, aller à des conférences en simple curieux. Mais ne restez pas à vous dire que si je n’ai pas d’idée aujourd’hui, cela ne sert rien de s’activer. Pourquoi ?

  • C’est autant de temps gagné par rapport à la future aventure dans laquelle vous vous lancerez. N’oubliez pas que dans la création d’entreprise on apprend ce que l’on fait et on fait ce que l’on apprend. Donc plus vous en savez, plus vous passerez du temps à mieux faire.
  • Vous rencontrerez des gens, vous prendrez des conseils et découvrirez également des outils pour mieux vous lancer. Avec un peu de chance vous tomberez sur un créateur d’entreprise qui voit en vous l’associé idéal. C’est aussi une affaire de hasard !
  • Confrontez vous aux obstacles des autres vous permettra d’être mieux préparé et d’anticiper votre futur parcours du combattant. Commencez et posez vos questions par : comment ont ils fait pour en arriver là ? Par quoi sont ils passés ?

''Retrouver l'aventure de train d'union et de Virgile Rault sur son Blog.


author Publié par incwo Sat, 28 Jul 2007 19:40:14 GMT

Nous vous recommandons la lecture de cet excellent article de Fred Cavazza sur l'Entreprise 2.0. Il est long et dense, imprimez-le pour le lire tranquillement, ça vaut le coup. Fred Cavazza prend du recul et fait le point sur les différents outils Web 2.0 et questionne leur utilisation en entreprise. Il établit un excellent schéma synthétique qui résume bien sa vision mais ne dispense pas d'une lecture détaillée :)


author Publié par axel Tue, 24 Jul 2007 10:29:38 GMT

Nous avons tous un jour entendu le cliché selon lequel « le client a toujours raison ». Ceux d’entre nous qui ont travaillé dans quelque domaine que ce soit et qui ont eu de réelles interactions avec les clients pendant plus de deux jours ont appris que cette affirmation est absolument fausse. Le client n’a évidemment pas toujours raison. La vraie question devient alors de savoir quand, (si cela arrive,) vous devriez agir comme s’il avait raison – même si vous savez que c’est faux.

Mon esprit simple se penche donc sur cette question simple :

Etes-vous un conseiller de confiance ou un assistant réactif ?

Ma meilleure comparaison pour le conseiller de confiance est un docteur (ou un avocat – toute ironie sur ce point de la part d’un juriste mise à part). Si vous faites quelque chose de vraiment stupide, un conseiller de confiance devrait mieux le savoir que vous et être capable de vous donner un coup sur la tête en vous disant que vous êtes en train de faire quelque chose de stupide. Ce sont les experts, et c’est leur travail. Ils ne pensent pas à vous comme à un « client », et ils savent que vous n’avez pas toujours raison. D’un autre coté, un assistant réactif est quelqu’un qui fait ce que le client veut parce qu’ils n’ont pas (ou ne sont pas perçus en tant que tel) de capacité spéciale ou de talent particulier que n’ont pas les clients eux-mêmes. Ce ne sont pas des experts, ce sont des « économiseurs de temps ». Il n’y a rien de mauvais avec l’un ou l’autre de ces types de sociétés (et autant les sociétés de production que les sociétés de service peuvent être catégorisées de la sorte). Les problèmes arrivent lorsque vous vous imaginez d’un certain type et que vous agissez de l’autre.

J’ai rencontré beaucoup de créateurs de sociétés confrontés à ce dilemme (et particulièrement au tout début de la vie de l’entreprise). Ma société actuelle, HubSpot, est une bonne étude de cas. Nous sommes dans le secteur du logiciel de, marketing internet. Notre cible de clientèle est l’ensemble des petites entreprises. Le problème que nous rencontrons fréquemment chez HubSpot (et que je pense beaucoup d’entre vous rencontrent également), est que les clients demandent souvent des choses qui ne sont clairement pas dans leur intérêt.

Toute modestie mise à part, la plupart des jeunes sociétés sont des expertes lorsqu’il s’agit de comprendre leur domaine d’activité et leur offre de produits. Dans la plupart des cas, notre compréhension est beaucoup plus grande que celle de nos clients. J’aimerais croire que c’est la raison pour laquelle nos clients décident d’acheter pour la première fois notre logiciel. Nous mangeons, respirons et vivons par cela. Mais il arrive souvent que les clients ne reconnaissent pas toujours leurs propres limites ou ne vous croient pas assez pour vous laisser repousser leurs demandes.

Voici quelques unes des choses qui, je pense, influencent cette dynamique de conseiller de confiance (et pourquoi tant d’entre nous finissent par être traités comme des assistants). Voici quelques unes des questions qui traînent dans l’esprit de vos clients quand ils vous testent et décident si vous êtes ou non un conseiller de confiance.

Comment les clients décident-ils si vous êtes un conseiller de confiance ?

1. Qu’est-ce que cela vous rapporte ? Quel bénéfice allez-vous tirer en me redirigeant vers votre ligne de pensée ? Par exemple, en reniant ma demande, êtes-vous en train de réduire le montant d’affaires à faible taux de marge que vous faites avec moi ? Augmenter votre degré de rentabilité n’est pas mon problème, c’est le vôtre. Si vous faites plus de profit en me guidant d’une certaine manière, je vais m’en préoccuper.

2. Me comprenez-vous ? Peut-être que dans la plupart des cas, ce que vous me dites est la « bonne » chose. Mais peut-être que mon entreprise est différente, de nombreuses façons. Vous pensez peut-être que vous me donnez le bon conseil, mais c’est complètement faux. Me comprenez-vous suffisamment pour pouvoir me donner d’excellents conseils et me diriger dans la bonne direction ?

3. Etes-vous vraiment un expert ? Comment puis-je être certain que vous en savez aussi long que vous le prétendez ? Et si vous vous trompiez et qu’un logo animé avec de la bonne musique sur ma page d’accueil me ramenait vraiment beaucoup plus de clients ?

4. Est-ce l’expert qui a appelé ? Comment puis-je savoir que ce conseil ne vient pas d’un débutant qui a juste été embauché la semaine dernière parce que les « experts » n’ont pas vraiment eu le temps de se pencher sur mon cas ?

Donc, mon conseil pour tous ceux qui veulent s’établir en tant que conseillers de confiance, est de se concentrer sur ces questions et de s’assurer que vous comprenez d’où le client vient et ce que vous pouvez faire avec lui. Soyez transparent. Soyez objectif. Soyez empathique. Les relations d’expert de confiance sont gagnées mais le valent bien.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà dit à un de vos clients qu’il se trompait ? Comment l’avez-vous fait ? Nous aimerions beaucoup lire vos commentaires.

L’article qui précède est la traduction de l’article «Startups : Are you a trusted adviser or a responsive assistant ?» de Dharmesh Shah. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Dharmesh Shah sur onstartups.com

Dharmesh Shah est diplômé dans un premier temps de l’université de l’Alabama en informatique, et d’un Master Spécialisé du MIT, en innovation et leadership. Passionné de programmation et d’entreprenariat, il a par ailleurs créé plusieurs sociétés, dont la dernière, Hubspot, permet de créer et d’optimiser un site internet et son marketing. Vous retrouverez ici une sélection d'articles de son site d’actualité de l’entreprenariat high-tech.


author Publié par incwo2 Mon, 23 Jul 2007 08:34:00 GMT

David Baguet est le fondateur de la jeune société LogoFacile, spécialisée dans la création de logos, bannières et chartes graphiques lowcost, 100% online. Entrepreneur et salarié, il nous parle de cette particularité.

1/ Vous avez choisi d’entrer, pas à pas, dans la vie d’entrepreneur, en cumulant salariat et entrepreneuriat, dans un premier temps : pour quelles raisons vous êtes vous orienté sur ce choix ? En quoi cette situation est-elle avantageuse pour vous ? Quelles difficultés avez-vous rencontré lors de la création de votre entreprise ?

Cette situation n'est pas nécessairement plus avantageuse, je la qualifierais de plus confortable. L'un des premier obstacle à la création d'entreprise reste la prise de risque, il est nécessaire de savoir outrepasser ses doutes et incertitudes, le double statut créateur-salarié permet de les contourner et d'en limiter l'effet. Cette alternative est une solution idéale pour tous créateurs "latents". Selon moi, il existe deux types de savoir entrepreneurial ; Un savoir inné, qui amène le futur chef d'entreprise à se lancer dans l'aventure sans avoir été salarié, et un savoir acquis, développé au cours d'un parcours professionnel qui est le passage obligé pour le créateur "latent". Ce créateur est en devenir il a besoin de se rassurer par son expérience, son parcours, ses rencontres, de tester ; un tel statut peu l'aider. La possibilité d'étre salarié-créateur constitue, donc, une fantastique opportunité pour cette dernière catégorie d'entrepreneurs dont je fais partie. Cette situation nous offre l'immense avantage de pouvoir libérer son énergie créatrice en bénéficiant d'un "filet" de sécurité. Il est désormais possible d'oser, de tester un projet tout en se préservant un minimum la contre-partie étant de ne pas compter ses heures et ne pas hésiter à faire des doubles journées. Toutefois, toutes les activités ne sont pas compatibles avec cela, l'économie du net et celle des services me semble plus adaptées.

2/ Comment l’administration, la législation, facilitent-elles cette opportunité de lancer, de nos jours ? Quels statut d’entreprise avez-vous choisi et pourquoi ?

Une fois n'est pas coutume, il est important de saluer le dynamisme de l'administration Française en terme de création entreprise, en effet, le gouvernement a mis en place un certain nombre de mesures visant à la simplifier en permettant aux créateurs de ne pas se perdre dans des démarches administratives qui par le passé étaient souvent très lourdes. Désormais, grâce à Internet, vous pouvez créer votre entreprise de chez vous sans perdre de temps dans les différents organismes Sociaux, Fiscaux et Juridiques. Le Centre de Formalités des Entreprises est votre interlocuteur unique il se charge, via son site, de vous conseiller et vous représenter auprès des organismes concernés. S'agissant du statut de mon entreprise, j'ai opté pour le régime de la micro entreprise car il se veut relativement souple et s'adapte parfaitement à la création d'un site Internet. Ce régime est une solution idéale pour les activités nécessitant peu ou pas de fonds propres et peu d'immobilisations. Il requiert une comptabilité simplifiée et peut être fiscalement intéressant, il est en fait une première étape avant un passage vers une SARL ou une SAS.

3/ Comment s’organise le quotidien d’un entrepreneur - salarié : C’est quoi le planning type de votre journée ? Comment gérer les obligations et contraintes émanant des 2 statuts ? Quels choix délicat avez-vous eu à faire ? Comment gérez-vous les priorités ?

Le quotidien d'un entrepreneur-salarié est avant tout celui d'un passionné. Intense et riche. Dans mon cas j'ai 2 rendez-vous privilégiés avec mon activité de créateur, le matin jusqu'à 9 heures et le soir à partir de 20 heures . Le reste de la journée étant plus généralement réservée à mon activité de salarié toutefois, Internet et les solutions mobiles me permettent de gérer mon activité personnelle à distance, entre deux réunions ou deux rendez-vous. Le plus dur étant de s'imposer des règles et de les respecter comme, ne pas laisser son activité personnelle prendre le dessus sur son activité salarié, le jour où cela devient impossible il convient d'opter pour un statut unique. A ce jour, grâce à mon organisation, je n'ai pas eu de choix délicat à faire si ce n'est empiéter légèrement sur mon "temps familial". Cette charge conséquente de travail nécessite une bonne gestion de ses priorités ce qui est relativement aisé si tant est que vous ayez des équipes efficaces qui vous permettent de prendre le recul nécessaire à la bonne prise de décision.

4/ En cette période estivale, je ne peux m’empêcher de poser la question : c’est quoi le programme d’un entrepreneur, cet été ?

Mon programme cet été ? Des vacances, imaginez je n'ai plus qu'une activité à gérer la mienne. Plus sérieusement je vais en profiter pour accorder un peu plus de temps à ma famille et mes amis, faire du sport et me détendre mais je sais que mon ordinateur ne sera pas très loin.

5/Quels conseils donneriez vous à un porteur de projet, encore en activité salariée, qui souhaite se lancer ?

Quels conseils puis-je donner? Si vous êtes en couple, n'hésitez pas à échanger longuement sur les implications qu'engendre, sur votre quotidien, un statut de salarié-créateur. Une fois que votre décision est prise, Osez-Foncez-Créez ainsi vous n'aurez ni regret ni remords, vous allez enfin pouvoir choisir votre vie sans risque et lever toutes les incertitudes ; soit vous réveillerez le créateur qui sommeil en vous, soit, vous apprécierez votre statut de salarié en vous disant qu'il n'est pas si inconfortable.


author Publié par incwo Wed, 18 Jul 2007 08:20:15 GMT

Grâce au blog d'Advancia, nous avons découvert www.kiva.org, qui propose une plateforme de microcrédit en ligne. Kiva a été lancé en 2004, et depuis 5.000 emprunteurs ont bénéficié de micro-prêts. Vous pouvez très simplement participer et financer des entrepreneurs par des prêts à partir de 25 dollars.

Ce principe nous plait, savez-vous si il a été lancé en France ? Si non et si vous avez un projet de ce type en France contactez-nous, nous aimerions vous aider.


author Publié par incwo2 Wed, 18 Jul 2007 07:59:00 GMT

Igor Schlumberger, fondateur de VideoMark en 2007 et de plusieurs autres sociétés auparavant, nous confie ce qui constitue pour lui les clés d’une communication externe efficace.

1/ Vous avez vingt ans d’expérience dans le management, vous avez notamment accompagné une société, LeGuide.com, depuis sa création jusqu’à son introduction en Bourse ; quelle leçon en tirez-vous pour ce qui concerne la communication externe ?

La première règle, qui évite bien des problèmes, concerne le timing : je ne parle que des choses qui sont faites. J'annonce une augmentation de capital une fois qu’elle est bouclée, la sortie d'un nouveau produit quand celui-ci est disponible, etc. Les annonces prématurées font l’effet d’un pétard mouillé : en effet, personne ne va vouloir relayer l’annonce d’un produit qui n’est pas encore sur le marché et ensuite, une fois qu’il le sera vraiment, l’information ne sera plus assez neuve pour donner envie aux journalistes d’en parler. Si le but des annonces presse est d’obtenir de nombreux papiers sur votre produit, vous êtes alors perdant sur toute la ligne !

Un autre point important à mes yeux, c’est de croire en son produit. Pour cela, il faut y avoir mis beaucoup d’énergie à le concevoir et à le sortir. Vous en êtes d’autant plus convaincant.

2/ Comment élaborez-vous vos messages ?

L’annonce presse exige un véritable rodage, pour être efficace. Je commence par présenter un nouveau service ou produit à mes proches, puis à quelques clients et partenaires, j'écoute leurs réactions, note leurs questions, j'adapte mon discours et ensuite, quand le concept et le message rencontrent l’adhésion, j'estime que je peux en parler au « public ».

Une astuce pour que mes communiqués soient bien repris sur Internet : je n’hésite pas à y mentionner de grands annonceurs largement relayés dans la presse ; ainsi, les personnes qui ont mis une alerte ou effectuent une recherche sur ces marques tombent sur mon communiqué !

3/ La communication externe d’une entreprise ne se résume pas à ses communiqués. Comment, d’après vous, être un bon porte-parole ?

Le porte-parole a en effet un rôle très important, il véhicule l’image de l’entreprise. Sa qualité principale, à mes yeux, est de devenir un spécialiste reconnu dans son domaine. Il faut beaucoup s’informer, observer le marché, échanger avec d’autres acteurs du secteur, savoir parler des tendances, et on vous donne alors volontiers la parole. En devenant un expert reconnu, vous apportez un grand plus à la crédibilité de votre entreprise. Même si vous ne la mentionnez pas toujours au cours de vos interventions : les journalistes le font pour vous !


author Publié par incwo Tue, 17 Jul 2007 14:37:15 GMT

Pour ce que nous pouvons en voir chez entreprise-facile, les entrepreneurs se connectent moins pendant les deux premières semaines de juillet. D'autres acteurs du ecommerce nous ont également signalé une baisse d'activité pendant et suite aux élections.

Par contre, ... vous êtes plus actifs ! En effet, vous êtes plus nombreux que d'habitude à lancer votre création d'entreprise et à commander des formalités.

Alors dans cette situation peut-être un peu particulière, où vous décidez de créer votre entreprise alors que vous êtes dans la maison familiale, vous n'avez parfois pas d'imprimante. Eh bien c'est simple : nous vous proposons maintenant, lors de la création de votre entreprise, une option grâce à laquelle nous imprimons vos documents (statuts, mandats, etc.) et nous vous les envoyons par courrier. A vous de les signer et de nous les retourner. Pas besoin de scanner, d'imprimante, ni de photocopieuse !

La création d'entreprise sur support papier vit peut-être en France ses derniers mois (années ?) avant une dématérialisation totale, mais nous sommes là pour vous accompagner et vous simplifier la vie.

Rendez-vous sur votre Bureau Virtuel pour en savoir plus.


author Publié par incwo Wed, 11 Jul 2007 15:54:00 GMT

Lois Kelly est l’auteur de l’ouvrage « Au delà du Buzz : La prochaine génération du bouche à oreille marketing » (Beyond the Buzz : The next generation of Word-of-Mouth Marketing). Voici son explication sur les 9 types d’histoires dont les gens aiment parler. Si vous présentez votre société à des investisseurs, à des clients, à des partenaires, à des journalistes, à des vendeurs, ou à des employés et que vous n’utilisez pas l’un de ces thèmes, vous avez probablement un problème. Et vous n’avez probablement pas assez de recul sur ce que vous faites, au point de penser être « en train de déposer le brevet, avec une courbe exponentielle, et révolutionnaire ».

1. Les souhaits et croyances. Plus qu’aucun autre sujet, les gens aiment entendre parler d’aspirations et de croyances. (C’est peut-être pourquoi la religion est le plus grand bouche à oreille qu’il n’ai jamais existé.) Le point de vue de Scott Mc Nealy (Sun Microsystems) sur la façon d’en terminer avec la fracture numérique est autant souhaité que les points de vue du fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard, sur les manières dont les sociétés peuvent croître en réduisant la pollution et en créant des stratégies de développement durable. Les aspirations sont utiles car elles nous aident à créer un lien émotionnel avec l’orateur, la société, et les points où il veut en venir. Elles nous aident à voir l’âme d’une personne ou d’une société.

2. David contre Goliath. Dans l’histoire de David et Goliath, le jeune hébreux David releva le défi du géant Philistin Goliath et le battit. C’est la manière dont Southwest Airlines a conquis les gros porteurs, la manière dont les constructeurs automobiles Japonnais, jadis inconnus, ont pris le dessus sur Detroit, et la manière dont les média sociaux prennent l’avantage sur les géants des médias. Partager des histoires sur la façon dont une petite organisation prend le dessus sur une grosse est un sport formidable dans les affaires. On aime écouter le petit expliquer comment il va gagner et pourquoi le monde – ou l’industrie – s’améliorera grâce ou avec lui.

3. L’avalanche prête à se déclencher. La montagne grogne, le soleil tape de plus en plus fort, mais les rochers et la neige ne sont pas encore tombés. Vous voulez vous brancher et écouter le sujet de « l’avalanche prête à se déclencher » parce que vous savez que vous seriez tués si vous vous faisiez attraper sans l’avoir su. Ce sujet porte sur notre désir de rentrer dans l’histoire avant qu’elle ne devienne largement connue. Ce n’est pas seulement intéressant d’écouter quelqu’un parler de ses idées, ce sont aussi les ingrédients optimaux pour un effet viral et de répétition informelle.

4. Les suppositions contraires/contre-intuitives/contestables. Ces trois thèmes sont comme 3 proches cousins, similaires en de nombreux points, mais légèrement différents. Les perspectives contraires défient la sagesse conventionnelle ; ce sont des positions qui, souvent, ne sont pas alignées – ou peut-être même parfois diamétralement opposées- à l’opinion publique. Les vues contraires sont ainsi hardies afin d’attirer l’attention ; plus elles sont originales et arrogantes, plus elles seront utiles pour provoquer des conversations sensées. Les idées contre intuitives s’opposent à ce que notre intuition (comme à celle de la majorité du public) déclare comme vrai. Quand vous introduisez des idées contre intuitives, cela prend aux gens une minute pour réconcilier ce qui était objectivement vrai avec leur suppositions grossières sur le sujet. L’expression de vues qui s’opposent à ce que nous pensons intuitivement (allant à l’envers des « instincts viscéraux » naturels), force à s’arrêter et à réinitialiser la manière dont on pense et dont on parle du sujet. Les suppositions contestables mais largement répandues signifient que lorsque tout le monde dit que la raison d’un événement est X, vous montrerez que c’est en fait Y. Les suppositions contestables sont bonnes pour un débat et une discussion, et elles sont particulièrement importantes pour protéger la réputation de la société.

5. Les anxiétés. L’anxiété est un cousin de l’avalanche qui s’apprête à tomber, mais c’est plus l’exemple d’une chose incertaine que de l’émergence d’une tendance perturbatrice. Les exemples de sujets d’anxiété abondent : (1) Les services financiers des sociétés pressent les baby boomers de se dépêcher et d’investir plus pour leur retraite : « Vous aurez 55 ans. Aurez-vous vos 3,2 millions de dollars (2,3 millions d’euros) pour prendre votre retraite confortablement ? » (2) Les sociétés de soutien scolaire plantant des graines de doutes sur la capacité de votre enfant à obtenir de bons résultats scolaires. Bien que les sujets d’anxiété attirent l’attention, allez-y doucement. Les gens deviennent sceptiques, et ont raison. Trop de politiciens, de sociétés nous ont bombardés avec les PID (la peur, le caractère incertain des choses, et le doute) sans aucun fait pour appuyer leur propos.

6. Les personnalités et les histoires personnelles. Il n’y a rien de plus intéressant qu’une histoire personnelle avec des leçons de vie qui nous aident à comprendre ce qui a fait de dirigeants ce qu’ils sont et ce qu’ils valorisent le plus. Les points de ces histoires personnelles sont rappelés, répétés, et distillés au travers de la culture d’entreprise. Robert Goizueta, le CEO respecté de Coca-Cola, disait qu’il détestait donner des discours mais qu’il racontait toujours des anecdotes – souvent personnelles à propos de comment sa famille et lui avaient dû fuir Cuba quand Castro en prit le contrôle et qu’il n’avait rien de plus que son éducation.

De manière similaire, quand Steve Jobs fit le discours de remise des diplômes de l’université de Stanford en Juin 2005, il a partagé son histoire personnelle et ses leçons de vie. Ce discours de fin d’études, « Gardez la faim. Restez fous », était prononcé devant des milliers de personnes et fut publié mot pour mot dans le magazine Fortune. Il nous a aidé à voir Jobs sous un autre angle.

7. Les guides et conseils. Les idées théoriques et qui poussent à réfléchir sont sympathiques, mais les gens adorent les conseils et les guides pragmatiques : Comment résoudre les problèmes, trouvez les prochaines pratiques et surmontez les obstacles communs. Pour être intéressants, ces guides doivent être frais et originaux, apportant une nouvelle d’approche à ce que les gens connaissent déjà, ou s’attaquant à des sujets de controverse comme la meilleure manière de faire collaborer les services informatiques et le marketing malgré le profond choc des cultures entre ces deux services.

8. Le strass et les paillettes. Robert Palmer chantait qu’il était accroc à l’amour. Notre société est plus accrochée au glamour et à la célébrité. Trouver une manière logique de se relier à quelque chose de brillant et de glamour enflammera la conversation à coup sur. Par exemple, s’ajoutant à la vague d’intérêt déclenchée par les Academy Awards, Randall Rothenberg, actuel directeur de la propriété intellectuelle du cabinet de consultants Booz Allen-Hamilton, parlait l’année dernière des similarités et des challenges entre la création d’une nouvelle marque de produits « stars » et les acteurs « stars ».

9. Les évènements liés à la saison de l’année. Le dernier, et le moins intéressant mais qui semble résonner, est d’intégrer votre sujet dans des évènements saisonniers ou majeurs. En parlant des prédictions industrielles aux alentours du nouvel an, en faisant la publicité lors du SuperBowl, en réformant les compensations des dirigeants quand le cadre d’une société bien connue « abandonne» avec des conditions exagérément avantageuses, sont de bons exemples de ce genre d’anecdotes.

Voici un bon exercice pour votre équipe : Maintenant que vous avez lu cet article, répondez à cette question : Quel thème votre marketing utilise-t-il ? Ensuite, si vous êtes assez brave, posez-vous la question : Quel thème notre marketing devrait-il utiliser ?



Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

Technorati : guy kawasaki


author Publié par incwo Mon, 09 Jul 2007 11:45:32 GMT

Question : Combien de temps cela prend t-il dans le monde réel – à l’opposé du monde rétroactif du journalisme – pour qu’une « épiphanie » arrive ?
Réponse : Une épiphanie est le sommet de l’iceberg créatif, et toutes les épiphanies sont fondées sur le travail. Si vous prenez n’importe lequel de ces moments magiques de l’histoire des découvertes, et revenez en arrière, vous trouverez des douzaines de plus petites observations, d’enquêtes, d’erreurs, et de comédies qui ont rendu l’épiphanie possible. Tous les inventeurs géniaux le savaient – et typiquement ils minimisaient les moments magiques. Mais nous aimons tous les histoires excitantes – Une pomme tombant sur Newton ou des gens avec du chocolat et du beurre de cacahuètes se bousculant dans un hall - qui sont juste une manière amusante d’y penser. Un film appelé « Regardez Einstein contempler son tableau pendant 90 minutes » ne marcherait pas aussi bien auprès du grand public.

Question : Est-ce que le progrès vers l’innovation est fait d’une ligne droite ? Par exemple, du transistor à l’ordinateur personnel ou du web à Myspace.
Réponse : La plupart des gens veulent que l’on explique comment on en est arrivé là, pas comment changer le futur. Pour servir cette fin, les histoires populaires sont racontées de manière narrative héroïque et logique : Ils firent le transistor, qui mena à la puce, qui donna la possibilité de faire des PC, et cela continue pour toujours. Bien sûr si vous demandiez à William Shockey (transistor) ou à Steve Wozniak (PC) combien leurs idées et leur succès étaient évidents, vous entendriez des histoires bien différentes à propos du chaos, du caractère incertain de leur travail et du sentiment que tout était contre eux.

Si nous croyons que les choses sont incertaines pour les innovateurs du présent, nous devons nous souvenir des choses qui étaient tout aussi incertaines pour les innovateurs du passé. C’est l’un des grands buts du livre : Utiliser d’étonnantes histoires de l’histoire de l’innovation comme des outils pour ceux qui innovent aujourd’hui.

Question : Les innovateurs sont-ils innés ou ont-ils appris à l’être ?
Réponse : Les deux. Prenez Mozart. Oui, il avait une incroyable capacité pour la composition musicale, mais il est aussi né dans un pays au centre de la musique mondiale, avait un père qui était professeur de musique, et était forcé à s’entraîner pendant des heures tous les jours avant qu’il ne commence à aller à l’école primaire. J’ai recherché dans l’histoire de beaucoup de génies et de créateurs et j’ai toujours trouvé une grande gamme de facteurs, quelques uns contrôlables, d’autres non, qui ont rendu leur œuvre possible.

Question : Quel est le plus gros challenge auquel un innovateur doit faire face ?
Réponse : C’est différent pour tout innovateur, mais celui que beaucoup rencontrent est la manière dont le reste du monde est ennuyé par leurs idées. Trouver du support, qu’il soit émotionnel, financier ou intellectuel, pour une grande et nouvelle idée, est très difficile et dépend de capacités qui n’ont rien à avoir avec des prouesses intellectuelles ou la capacité créative. C’est un tueur pour beaucoup génies en devenir : Ils doivent passer beaucoup plus de temps à persuader et à convaincre les autres qu’ils n’en passent à inventer, et ils n’ont pas les capacités ou l’endurance émotionnelle pour cela.

Question : Où les inventeurs et les innovateurs trouvent-ils leurs idées ?
Réponse : J’enseigne un cours de pensée créative à l’université de Washington, et la fondation est que les idées sont des combinaisons d’autres idées. Les gens qui gagnent l’étiquette de « créatifs » sont juste des gens qui trouvent plus de combinaisons d’idées, trouvent les plus intéressantes plus rapidement, et qui ont envie de les essayer. Le problème est que la plupart des écoles et des organisations nous entraînent en dehors de ces habitudes.

Question : Pourquoi les innovateurs rencontrent-ils autant de refus et de négativité ?
Réponse : C’est dans la nature humaine – Nous nous protégeons du changement. Nous aimons penser que nous sommes progressifs, mais chaque vague d’innovation a été bien plus lente que ce qui a été dit. Le télégraphe, le téléphone, le PC, et l’internet ont tous pris une dizaine d’années pour se développer d’idées en choses extraordinaires que les gens utilisaient. En tant qu’espèce, nous sommes menacés par le changement et cela prend longtemps pour convaincre les gens de changer leur comportement, ou de les séparer de leur argent.

Question : Comment savez-vous si vous avez une idée soit-disant stupide selon des « experts », mais qui rencontrera le succès, ou une idée stupide qui est réellement stupide ?
Réponse : Ne me criez pas dessus, mais la réponse est que l’on ne peut pas savoir. Pas à 100%. C’est de là que viennent tout le plaisir et toute la misère. Beaucoup d’idées stupides ont eu du succès et beaucoup d’idées formidables sont mortes dans l’œuf et c’est parce que le succès se base sur des facteurs hors de contrôle.

Le meilleur pari est d’être un expérimenteur, un essayeur – pour apprendre à essayer des idées de manière peu coûteuse et rapide et de sortir avec des personnes plutôt que de fantasmer dans des tours d’ivoire. L’expérience avec des personnes réelles trompe les experts d’analyses la plupart du temps. L’innovation est un entraînement – un ensemble d’habitudes – et cela inclus de faire beaucoup d’erreurs et d’avoir envie d’apprendre d’elles.

Question : Si vous étiez un capital risqueur, quelle serait votre thèse d’investissement ?
Réponse : Deux parties : aucune n’est originale, mais elles sont le fruit de l’histoire. La première est le portefeuille. La plupart des sociétés de capital-risque investissant en connaissance de risques, même les bonnes, échouent, et distribuent le risque sur une certaine échelle (par exemple : 1/3 très haut risque, 1/3 risque élevé, 1/3 risque modéré). Semblant parfois petites, les innovations peu risquées et peu valorisantes ont de gros impacts et c’est une erreur de ne faire que de gros paris.

L’autre idée, ce sont les gens : J’investirais dans les gens plutôt que dans des idées ou des business-plans – bien que ceux-ci soient importants, bien sûr. Un formidable entrepreneur qui n’abandonnera pas et maintiendra sa croissance tout en apprenant vaut de l’or. C’est un minuscule pourcentage d’entrepreneurs qui ont un succès réel dès les premières fois – 3M, Ford, Flickr ont tous étés les deuxièmes ou troisièmes tentatives. Je donnerais aussi des millions de dollars aux auteurs de livres récents sur l’innovation avec le mot « mythe » dans le titre. Le futur est réellement entre leurs mains.

Question : Quels sont les déterminants primaires de la vitesse d’adoption de l’innovation ?
Réponse : La recherche classique sur le sujet est « Diffusion de l’innovation » par Rogers, qui définit des facteurs qui s’accrochent bien aujourd’hui encore. Notre surprise est qu’ils sont tous d’ordre sociologique : Basés sur la perception des gens de la valeur et de leur crainte des risques – qui n’ont souvent pas grand chose à voir avec notre vision de combien cette technologie est étonnante. Les innovateurs les plus intelligents le savent et font attention dès le premier jour à ceux pour qui ils développent leur projet et à comment ils conçoivent leur site web ou leur produit de manière à ce qu’ils supportent leurs sentiments et leur croyance.

Question : Qu’est-ce qui est le plus important : La définition du problème ou la manière de résoudre le problème ?
Réponse : La définition du problème est définitivement sous-estimée, mais les deux sont importants. Les idées nouvelles viennent souvent de nouvelles questions et de personnes créatives dans les questions qu’elles posent. Nous nous fixons sur les solutions et la littérature populaire se concentre souvent sur les créatifs en tant que personnes qui résolvent les problèmes, mais bien souvent la créativité est dans la reformulation d’un problème de telle sorte qu’il devient facile à résoudre. Einstein et Edison étaient de notables définisseurs de problèmes : Ils définissaient le problème différemment de tout le monde et c’est ce qui les a mené au succès.

Question : Pourquoi les meilleures idées ne gagnent-elles pas ?
Réponse : Une raison est parce que les meilleures idées n’existent pas. En fonction de votre point de vue, il y a une meilleure idée différente ou un meilleur choix pour un problème particulier. Je suis certain que les gens qui ont fait les télégraphes pensaient que le téléphone était une si bonne idée, mais cela a mis un terme à leur gagne-pain. Tant d’histoires de progrès qui ont défailli le furent à cause de l’arrogance de la perception : ce qu’une personne pense être la bonne voie – souvent la plus profitable pour elle - n’est pas ce qu’un autre groupe de personnes, avec plus d’influence, pensait.

Question : L’innovation a-t-elle plus de chances de provenir des jeunes ou des plus âgés ? Ou bien est-ce que l’âge n’est tout simplement pas un facteur ?
Réponse : L’innovation est un travail difficile, risqué, et le plus âgé vous êtes, le plus de chances vous avez de réaliser que tel est le cas. Cette explication est celle qui marche le mieux. Beethoven n’a pas écrit sa neuvième symphonie avant qu’il ne soit à un stade avancé de sa vie, nous savons donc que beaucoup de créatifs le restent quelque soit leur âge. Mais leur volonté à endurer tout le stress et tous les challenges de porter une idée aux yeux du monde diminue. Ils comprennent mieux les coûts grâce à leur expérience de la vie. Les jeunes ne savent pas ce qu’ils doivent craindre, ont des besoins plus urgents de faire leurs preuves, et ont moins d’engagements – par exemple des enfants et un emprunt. Ce sont ces facteurs qui rendent plus facile le fait d’essayer des choses folles.

L’article qui précède est la traduction de l’article «Ten Questions with Scott Berkun, Author of "The Myths of Innovation"» de Guy Kawasaki. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Guy Kawasaki.

Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

Technorati :


author Publié par incwo2 Fri, 29 Jun 2007 10:23:00 GMT

Créateurs, entrepreneurs, voici quelques événements qui se tiendront au mois de juillet :

Forum "Réussir en banlieue" : ce forum se déroulera de 14h à 19h, le 2 juillet 2007 à la CCI de l’Essonne et permettra aux porteurs de projet et aux créateurs de se rencontrer autour de tables rondes. www.essonne.cci.fr

Soirées de la création/reprise d'entreprise : cette soirée d’information se déroulera le 3 juillet 2007 à Pontoise avec comme thématique le financement de projets, la protection sociale, les aspects juridiques et fiscaux. Pour tout complément d'information contactez : creation95@versailles.cci.fr

Créer une activité dans le domaine de services à la personne : Des professionnels présenteront les services et les initiatives de ce secteur à la Cité des sciences et de l’industrie, Paris 19ème, le 5 juillet 2007. www.cite-sciences.fr

5ème édition du Symposium Venture : un rendez-vous des entrepreneurs et des porteurs de projets avec les investisseurs en capital risque. Cette conférence se déroulera de 12h30 à 19h30 au Palais du Luxembourg - PARIS. Consultez le programme de la journée.

Forum départemental transmission & reprise d'entreprises : Ce forum vous apportera les conseils et les informations pour reprendre en Corrèze, le 9 juillet 2007 à Tulle. www.cci.correze.net

Les matinées de l'initiative : réunions gratuites de présentation et d'information sur le statut coopératif pour vous permettre de faire le point sur la démarche de création, la solution coopérative, la faisabilité de votre projet, l'adéquation de votre projet avec le statut coopératif. Rendez-vous les 5 juillet à Saint-Martin d’Hères - 12 juillet à Lyon - 19 juillet à Romans sur Isère - 26 juillet à Annecy le Vieux. Pour toutes informations complémentaires, cliquez ici



Entreprendre au féminin : rencontre-débat autour de l’entrepreneuriat au féminin. Le Centre d’information pour le droit des femmes répondra à vos questions, le 12 juillet 2007 au CIF de Floirac www.hdgdev.com


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